Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Форум
Начало Помощь Поиск Календарь Войти Регистрация
«Форум сайта bigc.ru»  «Форум сайта bigc.ru»
|-Процессное управление  Процессное управление
| |-Технологии процессного управления  Технологии процессного управления (Модератор: Лев Григорьев)
| | |-Элементы системы управления при процессном подходе (практика  Элементы системы управления при процессном подходе (практика
« предыдущая тема следующая тема »
Страниц: [1] 2 Печать
Автор Тема: Элементы системы управления при процессном подходе (практика  (Прочитано 55223 раз)
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« : 18 Апреля 2005, 10:03:31 »

Существует масса подходов на основе процессов. Однако, все они так или иначе ведут к созданию системы, которая и будет управлять деятельностью. И эта системы формулируется в совершенно конкртных элементах, описывающих её. Привожу мой вариант таких элементов:

1. Регламенты выполнения процессов и подпроцессов.
2. Ключевые показатели процессов.
3. Информационные система на основе входов и выходов процессов. Документооборот.
4. Система передачи ресурсов.
5. Стратегический бюджет по показателям процессов.
6. Система контроля выполнения процессов.
7. Привязка системы стимулирования к показателям процессов.
8. Привязка финансового бюджета к стратегическому бюджету.
9. Управленческие планы руководителей по достижению показателей процессов.
10. Анализ "план-факт" по финансовому и стратегическому бюджетам.

Какие еще на Ваш взгляд элементы могут входить в систему управления на основе процессного подхода?

С ув. Илья
Anonymous
Гость

« Ответ #1 : 25 Апреля 2005, 00:57:58 »

Уважаемый Илья,

Мне кажется, что такие перечисления не лучшая форма описания какой-то идеальной процессной системы управления. (Кроме того, часть перечисленных  Вами элементов вообще являются необходимыми для любой системы, а часть это просто фрагменты описания процессов)
Для понимания как при построении системы управления последовательно провести процессный подход лучше почитать стандарт ИСО9004, который задает цельное описание системы такой системы. Его можно взять за основу и адаптировать к деятельности Вашей компании.
Как это сделать? Приезжайте к нам на семинары (или просто) – обсудим. Коротко не ответить –  технология реализации подобных преобразований непростое дело. Здесь очень важны детали.

ЛГ
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« Ответ #2 : 25 Апреля 2005, 06:44:20 »

Уважаемый Лев Юрьевич,

1. Был у вас на семинаре в марте. После любого семинара остается 10-15% информации, пременимой на практике. Хуже того, приходит момент, когда от красивых картинок и умных слов приходится переходить к созданию документов. И вот тут приходится составлять вот такие перечисления элементов, которые должны войти в описание системы. И это общие элементы, не привязанные к конкретной компании, разве нет? Поэтому такой список элементов и есть переход от теории к практике.

2. Стандарт - не догма. Не сотвори себе кумира. Все надо переосмысливать. Этот список - мое переосмысление. Цель темы: я изложил свое переосмысление и предлагаю его сравнить с переосмыслением собеседников.

3. Детали важны, но разве это приведет к тому, что не будет перечня элементов системы, а, Лев Юрьевич  wink Вот, например, в Вашей лично компании ведь введен процессный подход. Какие элементы описаны в документах?
Лев Григорьев
Модератор

Член сообщества
*****
Offline Offline

Сообщений: 15



Просмотр профиля WWW Email
« Ответ #3 : 13 Мая 2005, 23:22:49 »

Уважаемый Илья,

Давно не писал, зато теперь решил отыграться за все :)

Красивые картинки – это не самоцель, а один из способов передачи технологии. Наш семинар (не сочтите это за рекламу), просто так был задуман: последовательно изложить (по дням) те шаги, которые должна сделать компания при переходе к процессному управлению:  

Шаг 1. Первому лицу компании понять и принять эту новую идеологию бизнеса и управления. Причем не просто принять, а быть лидером преобразований. А поворот в сознании серьезный. Ведь мир вступает в новую эпоху: от эпохи «массового производства», в период которой сформировались существующие подходы к управлению, мир переходит к новой концепции, концепции Lean production, у которой пока нет даже точного русского перевода (варианты - гибкое, совершенное, бережливое, рачительное, щадящее, экономное производство).
Суть новой концепции  в сокращении издержек не за счет эффекта масштаба или экономии на оплате труда, а за счет того, что не делать ничего лишнего, а только то, что нужно потребителю. Причем клиент должен быть не просто удовлетворен. Клиент должен быть доволен! Каждый клиент требует индивидуального отношения, с каждой клиентской группой надо работать по-особому, выстраивать свой бизнес-процесс. Он «вырезает» в нашей компании всё, что необходимо и достаточно для обеспечения безусловного выполнения требований потребителя. В этом, кратко, суть нового процессного подхода… и это надо понять, осознать и начать действовать.

Шаг 2. Выработать стратегическую концепцию деятельности и выстроить систему целей так, чтобы сфокусировать всю деятельность на ее реализации. Здесь фактически не один, а два шага. Первый связан с нестандартной бизнес-идеей. «Ни в какой отрасли, ни в какой стране нет конкуренции. Есть только ленивые умы и нежелание сделать что-то свое». Второй шаг – это уже технология. Но именно технология, а не игра во внедрение системы BSC. Это четкая последовательность действий по настройке требований к результату каждого процесса. Таким образом, все процессы приобретают целенаправленность и связываются со стратегией. Причем, особую роль в ее реализации имеют процессы развития, реализуемые как внутренние проекты.

Шаг 3. Построить операционную бизнес-модель деятельности компании и выбрать критерии эффективности каждого процесса.
Это ядро технологии процессного управления, управления основанного на точной картине организации деятельности. Причем эту картину надо видеть как в целом, так и в деталях. Очень важно понимать, что, даже при «процессном подходе» не всю деятельность надо описывать как последовательности операций. Часть процессов только выделяется, к ним предъявляются требования и задаются критерии оценки. Эта часть проекта (и дальнейшей деятельности) в наибольшей степени зависит от возможностей системы моделирования, возможности создать и поддерживать эту прозрачную картину деятельности, формировать адекватные регламенты, правильно ориентирующие персонал.
Прозрачные и наглядные модели (чертежи!) деятельности, созданные с помощью информационных инструментов регулярного менеджмента, должны стать основой единого языка управленческого звена компании и ее сотрудников - исполнителей процессов. Они позволят точно понять, как работает ваша компания сейчас и как она будет работать в будущем, демонстрировать это каждому сотруднику и детализировать его роль в общем деле.

Шаг 4. Поставить совершенствование («оптимизацию») деятельности на постоянную основу. Для этого желательно знать стандартные технологии такой оптимизации и поставить соответствующий «процесс непрерывного совершенствования процессов» Как ни странно звучит это словосочетание, но на этом также базируется процессных подход, как система управления эффективностью бизнеса. Но нельзя забывать, что не только мелкие улучшения позволяют компании опережать конкурентов. Нужны и прорывы – тот самый реинжиниринг процессов (или отдельного процесса). И эти прорывы реализуется в виде внутренних проектов развития – там, где компания хочет резко улучшить положение дел. И умение управлять такими проектами, это тоже часть технологии. Современные компании, должны уметь регуляризировать  текущую деятельность (регулярный менеджмент!) и управлять развитием.

Шаг 5. И, наконец, надо не забывать, что в компании есть люди, которые должны эти технологии освоить и начать жить в такой среде.
Во-первых, наличие документированной бизнес-модели – это поворот в управленческой культуре компании, переход к новому способу ведения дел, переход от работы «по понятиям» к работе «по правилам», которые обязательны как для сотрудников, так и для руководства.
Во-вторых, надо принять «проектный стиль жизни», который отличает постоянное развитие, ориентированность и мотивирование за результат. В общем покоя нет.
И первое и второе не всем нравится. Поэтому надо предпринять отдельные усилия по постановке такой организационной культуры, как в ходе проекта внедрения «процессного подхода», так и на поддержание его в дальнейшем.

Вот и все крупные элементы, причем во взаимосвязи.
Сделайте это - и все будет работать.


Теперь о нас. Сапожник у нас в сапогах.  С начала этого года можно сказать, что основные элементы процессного подхода у нас внедрены.
В ОРГ-Мастере поддерживается бизнес-модель как стратегическая, так и операционная, следовательно, все документы актуализируются.
Сейчас мы делаем еще один шаг внедряет у себя систему корпоративного тайм-менеджмента (ТАЙМ-Мастер). Если интересно – могу привести систему процессов (и проектов – программ развития), которая поддерживается у нас в компании.

1. Проекты с клиентами
1.1. Действующие
1.2. Перспективные
1.4. Сопровождение
1.5. Архив
2. Программа разработки и совершенствование ПП БИГ
2.1. Модули бизнес-моделирования
2.2. Модули постановки систем менеджмента
2.3. Модули организационного управления
2.4. Модули управления ресурсами
2.5. Система отработки замечаний по результатам эксплуатации
3. Целевые программы - проекты развития
3.1. Программа развития рынка и технологий работ
3.2. Программа маркетинговой поддержки направления БИГ
3.3. Программа развития учебно-семинарской деятельности БИГ
3.4. Программа совершенствования регулярного менеджмента
3.5. Программа совершенствования системы управления персоналом
3.6. Программа постановки системы управления знаниями
3.7. Программа развития системы обеспечения и технической поддержки
4. Процессы работы с клиентами
4.1. Система работы с клиентами (CRM)
4.2. Система внешнего обслуживания (Учетные системы)
4.3. Процессы учебно-семинарской деятельности
4.4. Поставка клиентам ПМК ОРГ-Мастер
4.5. Заключение Договора с клиентом
5. Внутренние процессы
5.1. Процессы финансового управления
5.1.1. Бюджетирование
5.2. Процессы управления персоналом
6. Процессы внутреннего обслуживания {Внутренние сервисы}
7. Текущие задачи по сотрудникам
8. Пул перспективных задач и проектов
9. Пул зарегистрированных проблем
10. Пул зарегистрированных идей

И, в заключение.
Знаете что мне помогло во внедрении процессного подхода -  я перестал участвовать в дискуссиях  на executive  biggrin . Уж больно много времени они съедают. Пару лет назад я там выступил, поспорил про «сквозные процессы». Пришел вчера опять -  а там почти те же лица и о том же.

Как говорил еще Карл Маркс  - «каждый шаг действительного движения важнее дюжины программ», то бишь дискуссий.  Не нравится наша технология – выберите другую. Потом, все равно к нашей вернетесь :) , но опыт приобретете, что тоже важно.
Так, что советую на чем-нибудь остановиться и начать действовать.

С уважением, ЛГ
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« Ответ #4 : 14 Мая 2005, 12:03:00 »

Лев Юрьевич!

Спасибо за столь подробный ответ. При Вашей загрузке - это не подвиг, но что-то героическое в этом есть.

Сразу скажу: многое из того, что Вы пишете, совпадает с моим видением проблемы работы с процессным подходом. Более того, именно после школы в марте у меня наконец все стало на свои места. Именно поэтому я с большим внимание читаю ваши сообщения.

Цитировать
Красивые картинки – это не самоцель, а один из способов передачи технологии. Наш семинар (не сочтите это за рекламу), просто так был задуман: последовательно изложить (по дням) те шаги, которые должна сделать компания при переходе к процессному управлению


Семинар прошел очень эффективно! Жаль Семен Львович приболел, но зато мы с Вами пообщались. И картинки - весьма удачные и полезные. Я - о том, что происходит после семинара.

По Шагу 1.  Согласен. Однако в моей компании отдается предпочтение практике и реальным эффектам, поэтому пришлось начинать с этого, а уже под конкретные приемы и результаты подводить идеологию. Только так удалось убедить в эффективности.  Сделан доклад руководству. Одобрена разработка новой системы управления на основе процессного подхода. Сейчас приступаю к разработке.

По Шагу 2.
Цитировать
Выработать стратегическую концепцию деятельности и выстроить систему целей так, чтобы сфокусировать всю деятельность на ее реализации.


Разработано. Вошло в доклад.

По Шагу 3.
Цитировать
Построить операционную бизнес-модель деятельности компании и выбрать критерии эффективности каждого процесса.


В общих чертах построена и вошла в доклад: определены основные бизнс-процессы и ключевые показатели. Но детальная проработка - впереди. Вместе с руководителями подразделений.


По Шагу 4.
Цитировать
Поставить совершенствование («оптимизацию») деятельности на постоянную основу.


Это в будущем. Хотя в моей системе элементов это заложено.

По Шагу 5.
Цитировать
И, наконец, надо не забывать, что в компании есть люди, которые должны эти технологии освоить и начать жить в такой среде.


Вот это одно из самых сложных. Думаю, надо увлечь руководителей этим проектом. Если делать в приказном порядке - ничего не выйдет.

Цитировать
Вот и все крупные элементы, причем во взаимосвязи.
Сделайте это - и все будет работать.


Ну, это же не элементы - это, скорее, этапы. Элементы - это, грубо говоря, документы или разделы документов.

Цитировать
Теперь о нас. Сапожник у нас в сапогах. С начала этого года можно сказать, что основные элементы процессного подхода у нас внедрены.


Вот! Самое интересное! В каких конкретно документах сформулирована система управления?

Цитировать
Если интересно – могу привести систему процессов (и проектов – программ развития), которая поддерживается у нас в компании.


Спасибо за систему процессов. Но это-то как раз и не самое интересное, ведь процессы различны почти в каждой компании..

Цитировать
И, в заключение.
Знаете что мне помогло во внедрении процессного подхода - я перестал участвовать в дискуссиях на executive  . Уж больно много времени они съедают. Пару лет назад я там выступил, поспорил про «сквозные процессы». Пришел вчера опять - а там почти те же лица и о том же.


А мне нравиться. В спорах рождается истина. Читал я Ваши дискуссии там. У Вас выдержки не хватает. А я уже нескольких посадил в лужу (убедил в правильности моего подхода). Да и кое-что ценное почерпнул между прочим. В любом случае, это проверка на логичность построения систем.

Цитировать
Так, что советую на чем-нибудь остановиться и начать действовать.


Так уже начали! Проект запущен и идет полным ходом! Лев Юрьевич, прошу не отказать, ответьте все-таки на мой жирный вопрос:

В каких конкретно документах сформулирована система управления? Какие документы формулируют:
- идеологический уровень?
- стратегический уровень?
- организационный дизайн?
- оперативный уровень?


С ув. Илья[/quote]
Лев Григорьев
Модератор

Член сообщества
*****
Offline Offline

Сообщений: 15



Просмотр профиля WWW Email
« Ответ #5 : 26 Мая 2005, 03:16:27 »

Цитата: "Ну, это же не элементы - это, скорее, этапы. Элементы - это, грубо говоря, документы или разделы документов".


Пытаюсь вспомнить, какой конструкции это элементы – ах, да «системы управления на основе процессного подхода»?
Все таки элементы (подсистемы) этой «системы управления» это определенные наборы процессов, целей, показателей и т.п., а вопрос видимо выглядит так: "какой набор документов – регламентов закрепляет эту систему, доносит ее до трудящихся менеджеров и прочих сотрудников"?.

Когда стало понятно – проще отвечать:
Попробую вставить следующую таблицу "Уровни -Виды документов":
(вставил - таблица не получилась, пришлось форматировать)


Стратегический   
Миссия компании
Карты стратегий
Политики

Системный
Положение об организационно-функциональной структуре
Положения о функциональных областях

Процедурный (процессный)
Документированные процедуры
Инструкции и методики  (рабочие, технологические)

Организационный
Положение о структурном подразделении (ПСП)
Должностная инструкция (ДИ)

Информационный
Классификаторы, словари

Культурный
Корпоративный кодекс
Положение о персонале

Юридический
Коллективный договор
Трудовой контракт

Вот так. Возможно и по другому можно, но у нас так.
Места не хватает вставить форматы и пояснениям для всех документов. Сейчас мы новую версию ОРГ-Мастера выпускаем там будет специальные методические материалы "Система организационных регламентов" - там все будет разъяснено.


Привет участникам форумов executive. Когда я не рекомендовал там время тратить, я видимо вспомнил совет профессора Преображенского из «Собачьего сердца» - «не читайте на ночь советских газет». У меня почему-то эти форумы бесконечные такую реакцию вызывают.
Но видимо на какой-то фазе развития это полезно для укрепления силы духа.
С уважением, ЛГ
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« Ответ #6 : 27 Мая 2005, 14:36:33 »

Уважаемый Лев Юрьевич!

Положения о функциональных областях.
Положение о структурном подразделении.

Не могли бы Вы написать:

1. Что содержится в этих документах?
2. Каково их ПРАКТИЧЕСКОЕ использование?

С ув. Илья
Лев Григорьев
Модератор

Член сообщества
*****
Offline Offline

Сообщений: 15



Просмотр профиля WWW Email
« Ответ #7 : 30 Мая 2005, 01:45:41 »

Уважаемый Илья!

Сначала «зачем», потом «что». Зачем – возможно это, ближе к «практическому использованию», которое у Вас в центре внимания.
Хотя – у каждого своя практика и уровень зрелости менеджмента. Вернее, сначала уровень потом практика.

Если вспомнить рекомендуемый перечень корпоративных регламентов (один из возможных), приведенный в предыдущем постинге, то «Положение о структурном подразделении» (ПСП) - это классический организационный документ, присутствующий на всех предприятиях (наряду с должностными инструкциями). Я еще раз отмечаю, что эти документы при внедрении процессного управления (и появлении новых документов, регламентирующих исполнение процессов) никуда не исчезают. Т.к. наряду с регламентацией технологии исполнения работ (процессы) в любой компании необходимо регулировать систему отношений и зоны ответственности (администрирование). Собственно, за этим и нужны ПСП -  документы, содержащие описание функций и процессов, выполняемых подразделением, а также описание их закрепления за структурными звеньями, образующими это подразделение. Фактически это точное описание объекта управления для руководителя подразделения.

Одним из возможных вариантов построения этого документа (с учетом выделения процессов) может быть следующим:
•   Титульный лист (с наименованием и реквизитами)
•   Позиция подразделения в общей структуре предприятия
•   Структура подразделения (иерархический список звеньев) и органиграмма

•   Функциональные области, связанные с деятельностью подразделения
•   Перечень функций (поддерживаемых подразделением)
•   Распределение ответственности (за реализацию функций)
•   Текстовый регламент закрепления ответственности: «Административно-штатная структура» - «Функции»
•   Органиграмма (с функциями)

•   Перечень процессов, в которых подразделение выступает в качестве владельца
•   Перечень процессов, в которых подразделение принимает участие
•   Распределение ответственности (за реализацию процессов)
•   Текстовый регламент распределения процессов: «Процессы»  - «Организационно-ролевая структура» (владельцы процессов)  -  «Административно-штатная структура»
•   Процессограмма (с распределением по Оргзвеньям)

•   Права и Полномочия сотрудников подразделения (по отношению к другим структурным звеньям)
•   Приложения /Примечания
a.   Документы, регламентирующие деятельность в данной области (перечень и/или копии)
b.   Основание введения в структуру предприятия

Не надо бояться сложности документа – его не надо писать вручную. Если в модели описан состав процессов, функционал и система прав/полномочий - это просто один из отчетов из модели.

То же (вывод из модели) относится и к Положениям о функциональных областях – ПФО (например, Положение о маркетинге и Положение об управлении персоналом).
Это относительно новый документ, появившийся где-то одновременно со стандартами менеджмента качества 1987 г. и матрицами функциональной ответственности (Management Responsibility). В это время произошел некий переход в описании деятельности, а именно - от модели «кто – что» (делает) к модели «что (делается в определенной области) и «кто» (за это отвечает)!
Если ПСП и ДИ – это традиционные документы первого типа, то ПФО – второго. ПФО дают системную картину деятельности в определенной области, т.е. описывают состав функций и процессов, относящихся к каждому из контуров управления и распределение ответственности за их реализацию по организационным звеньям.

Возможный вариант построения ПФО:
•   Титульный лист (с названием функциональной области)
•   Перечень процессов (поддерживаемых в данной области)
•   Процессограмма (без исполнителей)
•   Распределение ответственности (за реализацию процессов):
•   Текстовый регламент (матрица) закрепления ответственности  
•   Глоссарий (термины и сокращения)
•   Приложения
•   Документы, регламентирующие деятельность в данной области (перечень и/или копии)


Опять таки привожу «продвинутый» вариант, исходящий из того, что в компании выделены функциональные процессы и распределена ответственность. Ранее, ПСП строилось на основе функционала.

Кому надо иметь такую картину (то бишь, каково «практическое значение»)? Тому, кто занимается организационным дизайном, т.е. выстраиванием системы организации деятельности.
Хотя, возможно, многие обходятся и без этих документов, а что-то держат в голове. Но лучше все же вывести ПФО из модели (все равно эти сведения в ней есть), чтобы у всех было однозначное понимание происходящего. Это и есть «регулярный менеджмент», который не все признают по недопониманию…

С уважением, ЛГ
Илья Смирнов
Член сообщества
***
Offline Offline

Сообщений: 16


Просмотр профиля WWW
« Ответ #8 : 30 Мая 2005, 17:50:48 »

Лев Юрьевич, спасибо за ответ.

Цитировать
Хотя – у каждого своя практика и уровень зрелости менеджмента. Вернее, сначала уровень потом практика.


Ну, это вопрос жестоко дискутируемый. Ведь внедрение технологий на практике способствует повышению уровня зрелости менеджмента.

Несколько удивил список разделов (хотя я и подозревал малопроактичность этих документов).

• Позиция подразделения в общей структуре предприятия• Структура подразделения (иерархический список звеньев) и органиграмма
Содержатся в общей структуре организации. Зачем вычленять?

• Функциональные области, связанные с деятельностью подразделения
Лучше все функциональные области и ответственность за них описать в одном документе, а не в разных. Так информативнее, структурированее и проще.

• Перечень функций (поддерживаемых подразделением)
Чем отличается от предыдущего пункта?

• Распределение ответственности (за реализацию функций)
Указано в должностных инструкциях.

• Текстовый регламент закрепления ответственности: «Административно-штатная структура» - «Функции»
То же, что и "Функциональные области, связанные с деятельностью подразделения"

• Органиграмма (с функциями)
В общей структуре организации.

• Перечень процессов, в которых подразделение выступает в качестве владельца
Разве владельцем процесса может быть подразделение? Я думал это только конкретный сотрудник wink

• Перечень процессов, в которых подразделение принимает участие
• Распределение ответственности (за реализацию процессов)
• Текстовый регламент распределения процессов: «Процессы» - «Организационно-ролевая структура» (владельцы процессов) - «Административно-штатная структура»
• Процессограмма (с распределением по Оргзвеньям)

В регламентах процессов. Зачем повторяться?

• Права и Полномочия сотрудников подразделения (по отношению к другим структурным звеньям)
В должностных инструкциях.

• Приложения /Примечания
a. Документы, регламентирующие деятельность в данной области (перечень и/или копии)

В регламентах процессов.

b. Основание введения в структуру предприятия
Это что?

Не надо бояться сложности документа – его не надо писать вручную. Если в модели описан состав процессов, функционал и система прав/полномочий - это просто один из отчетов из модели.

Да это понятно. Только зачем он нужен, если он повторяет информацию из других документов? Чем больше ненужных бумаг - тем сложнее исполнителям. А Архитуктор системы управления и так прекрасно себе представляет все эти сведения, иначе он не смог бы создать информационную модель.

То же самое и с ПФО. Не буду расписывать, чтобы не терять Ваше драгоценное время, да и свое тоже.

Это и есть «регулярный менеджмент», который не все признают по недопониманию…
Честно говоря я думал, что регулярный менеджмент - это комплексный, системный и постоянный по времени подход к управлению организацией, а не написание каких-либо документов. То есть документы очень важны, но это инструмент, а не необходимый и достаточный признак.

С ув. Илья
serega perov
Член сообщества
**
Offline Offline

Сообщений: 3


Просмотр профиля Email
« Ответ #9 : 30 Сентября 2010, 12:40:12 »

К одному суфию пришёл молодой человек, который обладал суждениями о многом, но имел мало подлинного жизненного опыта. Когда они пробеседовали с час или два, присутствовавшие стали замечать, что суфий говорит всё более и более тупоумные вещи. Вскоре молодой человек уже с трудом сдерживался и про себя обзывал суфия слабоумным.

Когда, наконец, юноша ушёл восвояси, присутствовавшие стали умолять суфия объяснить, почему он так вёл себя. Но он ничего не сказал и только улыбался. Некоторые решили, что суфий одряхлел и более не способен должным образом вести себя с посетителями.

Как-то раз, когда суфию понадобилась история для иллюстрации, он вернулся к данному предмету.

— Кое-кто из вас помнит, как некоторое время назад сюда пришёл молодой человек, и я вёл себя с ним как старый маразматик. Всё дело в том, что им двигали одни только суждения. В тот момент он не обладал способностью воспринять опыт. Преодолеть барьер, воздвигаемый его суждениями, было выше моих сил. Объяснить ему этого я не мог: он просто предположил бы, что я движим намерением раскритиковать его. Ему нужны были сведения, а не знания (малумат, а не марифат).

Поскольку он являлся моим гостем, у меня были определённые обязанности по отношению к нему. Долг хозяина — дать гостю то, чего тот желает. Единственной услугой, которую я мог ему оказать, было выявить его высокомерие и довести проявление его грубости до такой степени (независимо от того, каким предстану я сам), чтобы он оказался в состоянии увидеть свои собственные проблемы и отвергнуть их.
Страниц: [1] 2 Печать 
« предыдущая тема следующая тема »
Перейти в:  
Правила форума Правила форума Powered by SMF 1.1.4 | SMF © 2007, Simple Machines LLC
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6407481
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2014 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”