Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО

Бизнес-моделирование
Автоматизация управления
Управление ресурсами
Сравнительный анализ программ для бизнес-моделирования

Пользователи

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное проектирование базируется на точном описании процессов и понимании устройства бизнеса. Как это делается сегодня? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Инструменты | Комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО | Общая методология и концепция продукта

Orgware — новый класс программ для управления организацией


Менеджмент ресурсов и менеджмент организации

...главным инструментом развития становится совершенствование организационной структуры - механизма объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы...

(Делягин М.Г., Братимов О.В. и др. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи. -М.: Инфра-М, 2000)

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих автоматизации. (Orgware – организационный продукт, так назывался подобный модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки. С выходом 1998 г на отечественный рынок orgware ОРГ-МАСТЕР® в России появились и собственные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем их применение вне рамок дорогих корпоративных решений.

Orgware являются средствами поддержки именно «организационного менеджмента» или организации деятельности, чем они радикально отличаются от других программных компонентов корпоративных информационных систем, нацеленных на управление ресурсами предприятия. Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях, автоматизируют именно управление ресурсами, прежде всего, материальными и финансовыми. Различие в объекте управления часто проявляется даже терминологически – для «ресурсов» чаще применяется термин «управление», а «менеджмент организации» - это и есть собственно менеджмент в узком смысле этого слова. Это надо четко понимать для позиционирования новых продуктов относительно программ типа 1С, Парус, БЭСТ и других. Эту позицию можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов orgware отвечают прежде всего на вопросы «как?», а не «сколько?» - что, по крайней мере, не менее важно для управления организацией!

ИСО 9000 - первый общепризнанный мировой стандарт менеджмента, вобравший в себя достижения успешной практики многих компаний, ориентирован прежде на организациювсего на постановку организации деятельности. Раздел менеджмента ресурсов занимает в нем относительно небольшое место. Концепция стандарта основана на том, что именно хорошо организованные и хорошо управляемые компании обладают устойчивой способностью поставлять для потребителя продукцию и услуги требуемого качества.

Согласно ИСО/ОПМС 9000:2000, "организация» и определяется как «группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений". Если картина распределения ответственности является туманной, то стоит задуматься, является ли ваша компания «организацией» или неустойчивой группой, вроде случайно встретившихся «пассажиров в поезде».

При взгляде на компанию, как на особую социальную организацию, мы выходим за рамки чисто количественных данных. Для получения точной картины организации бизнеса кроме привычных для стандартного кадрового учета сведений о сотрудниках или бухгалтерских регистров, зафиксированных в плане счетов и отражающих только финансово-хозяйственную деятельность, необходимо ввести дополнительные регистры, которые будут отражать другие объекты учета и контроля. Так, в компаниях с развитым менеджментом инвентаризуются и подлежат учету: «организационные звенья», «центры финансовой ответственности», «функции», «документы», «бизнес-процессы» и другие нетрадиционные объекты вплоть до «целей» и «стратегий» компании…. В каждом компоненте менеджмента информация специфична – и надо научиться работать с разными ее типами.

То есть, если запросы к финансовой системе, как правило, отвечают на вопрос «сколько» (сколько денег на счету, сколько нам должны, сколько запасов по этой позиции на складе и т.п.), то вопросы к организационной системе отвечают на вопросы: «что делается» (в этой области), «как» это организовано», «кто отвечает за эту деятельность или отдельную функцию, операцию» или даже «а что делает этот сотрудник или подразделение».

Почему же в настоящее время наблюдается смещение интересов от ресурсного к организационному менеджменту? Основная причина в том, что фокус внимания в целеполагании деятельности компании теперь концентрируется не только на «прибыли, имидже, потребителях», а главным образом, на том, что может быть охарактеризовано одним понятием - «выживание». При существующей динамике рынка (причем, не только в России) компания не умеющая быстро перестраивать свой бизнес не просто теряет рыночные позиции, но обречена на уход с рынка. Сейчас вопрос стоит не просто о той или иной эффективности бизнеса, в о том, – а «быть или не быть?». Такие компании, как Coca-Cola, General Motors и другие, существующие десятки лет, входят в XXI век только потому, что постоянно реформируют и оптимизируют свою деятельность, адекватно реагируя на меняющиеся факторы среды.

Вот мнение одного из наиболее авторитетных и влиятельных специалистов в областях, связанных с workflow, управлением знаниями, с технологиями реинжиниринга бизнес-процессов Томаса Кулопулоса: «За последние пять лет я проанализировал рабочие и административные процессы сотен организаций - организаций, которые по всем признакам должны были бы погибнуть в результате поразительной неэффективности их избыточных, излишне специализированных, раздробленных, дорогостоящих бизнес-процессов. Единственная причина, по которой они выжили, заключается в аналогичной неэффективности их отрасли в целом.

Игровое поле стало радикально сдвигаться, и эталон, обеспечивающий выживание, меняется. Немногочисленные организации начали вырываться вперед за счет применения новых организационных и информационных технологий, которые влекут за собой коренной переворот, подобного которому не было за последние двести лет, со времен начала промышленной революции. Эти организации радикально изменяют свою рабочую среду и в результате в десятки раз сокращают продолжительность рабочих циклов, увеличивают объем новаторской продукции и ускоряют отклик на запросы клиентов. Такое конкурентное неравенство может привести к немедленным изменениям, которые потрясут само основание современной практики бизнеса и информационных систем!…»

Изменения как образ жизни: новая среда и новые методы управления

Змея, не умеющая сменить кожу, гибнет… (Ф. Ницше «Так говорил Заратустра»)

Мир, окружающий современную организацию, характеризуется рядом новых особенностей:

  • Потребитель диктует что, когда и в каком виде он хочет получить;

  • Конкуренция на рынке ввиду его глобализации резко обостряется;

  • Потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всё возрастающей скоростью

В результате каждая организация рано или поздно вынуждена радикально пересматривать свой бизнес. Поэтому современные условия работы большинства компаний таковы, что проведение изменений и реструктуризации превратилось из чрезвычайного события в постоянный планомерный процесс. Компании вынуждены становиться гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать и реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации своей деятельности, которые должны протекать без потери контроля над организацией. На обозримую перспективу умение разрабатывать и проводить изменения является необходимым ответом менеджмента компаний на новые вызовы XXI века

Ясно, что все описанные выше постоянные изменения и особенности среды также требуют изменения и методов управления организациями. Поэтому в мире появилась новая методология менеджмента, получившая название «бизнес-инжиниринг1», которая ориентирована на постоянный мониторинг, улучшение и перестройку организации деятельности компании.

Бизнес-инжиниринг – это технологии управления, основанные на информационных моделях предприятия: организационно-функциональной структуре, бизнес-процессах, жизненном цикле продукта, а также моделях внешней среды.

Наличие бизнес-моделей организации своей деятельности дает предприятию следующие преимущества:

  • Во–первых, введение специальных управленческих регистров, объединенных в информационные модели, позволяет точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления предприятием, аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние.

  • Во-вторых, полученные модели позволяют создавать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры (регламенты), оговаривающие порядок реализации функций (процессов) предприятия, одновременно подготавливая его к внедрению стандартов качества серии ИСО9000.

  • И, наконец, данные технологии позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности предприятия, обеспечивая протекание его реструктуризации в контролируемых условиях.

  • С учетом этого, чтобы перевести предприятие из одного состояния в другое, надо описать в этой системе его начальное и желаемое, конечное состояния, а также задать управление движением между ними – план или программу реструктуризации (см. рисунок).

Именно это в менеджменте до появления техник структурного бизнес-моделирования сделать не удавалось – описывать можно было только количественные, преимущественно внешние показатели деятельности предприятия. Сама структура организации деятельности оставалась непрозрачной и, следовательно, плохо контролируемой, причем, как извне (например, со стороны инвестора при реализации целевых проектов), так и, как это ни парадоксально, менеджерами внутри предприятия.

Большинство российских компаний считает, что они могут продолжать эффективно развиваться без радикального изменений системы корпоративного управления. Но такую «роскошь» могут до поры до времени позволить себе лишь компании, получившие по тем или иным причинам доступ к «специфическим» ресурсам – источникам уникального сырья, энергоносителям, источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также в ставшие в данный момент монополистами на своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов.

Поэтому для освоения новых технологий характерных для постиндустриального информационного общества российским предприятиям необходимо радикально пересмотреть существующую на них культуру менеджмента.

Примечания:

1 В сфере корпоративного управления в России заметны перемены к лучшему: «Ситуация изменилась от «ужасной к плохой» (Financial Times:– www.rbc.ru, Лента новостей от 18/09/01).

Financial Times публикует сегодня статью, в которой анализируется положение дел в сфере корпоративного управления в России. При этом авторитетное издание отмечает значительный прогресс в этой области. Теория корпоративного управления, по крайней мере, проникает на российский рынок. Олигархи, рекламируя себя перед инвесторами, заявляют, что признают роль должного корпоративного управления, подразумевая под этим понятием финансовую прозрачность, управленческую отчетность и равенство всех акционеров. Вопрос в том, пишет газета, смогут ли они придерживаться этих целей. Если да, то это станет триумфом скорее просвещенного эгоизма, нежели внешнего давления, так как наказания за плохое поведение в России нестрогие, подмечает газета. Российские олигархи нажили свое состояние в 90-х гг. благодаря расхитительной приватизации. Однако их страхи по поводу возможной обратной национализации собственности развеялись с приходом к власти Владимира Путина, который продемонстрировал желание сохранить за олигархами их собственность в обмен на уплату теми налогов и отказ от попыток давления на правительство. И как результат - олигархи перестали вести себя как временные собственники. Наибольший прогресс газета отмечает в компании "ЮКОС". Газета также отмечает высокую оценку, которую дают инвесторы налоговой реформе российского правительства.

Усовершенствованный налоговый режим, считает газета, подстегнет компании показывать свои истинные доходы и платить соответствующие эти доходам дивиденды. Возможно, он также понизит уровень секретности, окружающей корпоративных владельцев. Скептики обеспокоены тем, что улучшения в сфере корпоративного управления совпадают, по их мнению, с оживлением экономики. Они полагают что, если настанут трудные времена, олигархи вернутся к своим привычкам. Однако все сходятся во мнении, что ситуация меняется. За последний год-два она изменилась от "ужасной до плохой", заключает газета.

2Сюжет для небольшого рассказа: «Я долгое время приводил в качестве примера грамотно проведенного SWOT-анализа  одно НИИ, где мне рассказали, как они нашли свою нишу на рынке – городской заказ, аппаратуру для регулирования отключения освещения на улицах, управление движением для метрополитена и т.п. Их рассказ был очень убедительным – «мы нашли, чем мы превосходим множество мелких фирм в области компьютерных разработок – умением делать аппаратуру, работающую в сложных условиях, проводить испытания и т.п., что у нас сохранилось с нашего ВПК-шного прошлого». Повторяю, звучало очень убедительно. И только совсем недавно, в разделе VIP-«дни рождения», я прочитал, что с 1996 (и по сей день) года вице-губернатором, ответственным за городской заказ является бывший Гендиректор этого НИИ. Вот весь SWOT-анализ. Хотя, может быть, городской заказ был получен и «до того», и его взяли в вице-губернаторы за заслуги….

От “регулярного менеджмента” к “бизнес-инжинирингу”

Первоначально, первый российский orgware - БИГ-Мастер был создан, как компьютерный инструментарий для поддержки определенной концепции постановки и реализации управления предприятием, получившей название “регулярного менеджмента”, которая развивалась группой БИГ с 1996 года

Тогда многие “новые” русские компании, преодолев самый сложный этап “становления”, через год-полтора “нормальной” жизни прекращали свое существование из-за неумения наладить регулярную деятельность в относительно стабильных условиях. У российских приватизированных предприятий были несколько другие проблемы – но причины их неудач также были следствием низкого качества управления, не отвечающего требованиям динамичной рыночной среды. Существующее отставание в технологиях и техническом оснащении производства было поправимо при наличии эффективного менеджмента, но его отсутствие на предприятиях делало ситуацию критической.

До сих пор российский менеджмент основан на неформальных процедурах принятия и проведения в жизнь управленческих решений и опирается на “героических” личностей, способных решать задачи в условиях дефицита управленческой информации и каких либо стандартизированных бизнес-правил.

Поэтому главной задачей, которую надо было скорейшим образом решить, был переход от неформальных методов управления к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. (Документированность процессов является одним из основных требований стандартов менеджмента качества ISO9000, внедрение которых является одной из приоритетных целей для российских предприятий, которые собираются успешно конкурировать на мировом, да и на внутреннем рынке). Кроме того, российским компаниям было необходимо как можно быстрее освоить современную информационно-технологическую среду управления, без которой невозможен серьезный бизнес, интегрированный в мировую экономику.

Этот “большой скачок” к новым методам управления компанией, характерным для современной рыночной экономики, надо было осуществить в кратчайшие сроки.

Для этого консалтинговой группой БИГ и были разработаны специальные технологии быстрой регуляризации бизнеса компании, закрепленные в наборах “бумажных” руководств - Органайзеров БИГ. Постановка “регулярного менеджмента - переход на работу по документированным правилам и процедурам”, была (и остается до сих пор) необходимым первым шагом, который надо сделать российским компаниям для формирования нормальной системы управления. Только на этом базисе можно переходить к более сложным техникам организационного развития и управления ресурсами.

Первая проблема, с которой сталкивались предприятия при попытке внедрить регулярный менеджмент – это число порождаемых документов, которые необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии. То есть, при любом более менее существенном изменении в деятельности компании эти документы должны отражать текущее, а не прошедшее положение дел. Взаимосвязанная актуализация большого количества бумажных документов является практически невыполнимой задачей. (Например, ни на одном предприятии мы не видели актуализованного пакета Должностных инструкций). Переход к электронным формам и архивам хранения документов, по нашему опыту, также не решал проблемы – нет никаких гарантий, что изменения одного документа не требует изменения других, и поддержание системы взаимных ссылок также становится трудно разрешимой проблемой.

Стало очевидным, что для регуляризации деятельности предприятий необходимы не только типовые методики и процедуры, а так же специальные программные средства. Поэтому следующим шагом в развитии новых управленческих технологий и было создание первых российских orgware серии ОРГ-МАСТЕР®, поддерживающих последовательность действий по постановке регулярного менеджмента по основным функциональным компонентам. Таким образом, на практике наглядно проявилась, отмеченная еще отцами бизнес-инжиниринга - Хаммером и Чампи, технологическая зависимость методов управления от наличия адекватных средств их информационной поддержки, отмеченная  еще отцами бизнес-инжиниринга - Хаммером и Чампи.

С появлением собственных orgware радикально сместились акценты в концепции “регулярного менеджмента” БИГ. Если раньше его основным признаком была “документированность”, то теперь им стало наличие бизнес-модели компании.

В основу новой (компьютерной!) парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: “Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы” Бизнес-модель, также как и документы, нуждается в регулярной актуализации – но делать это существенно проще!

Но бизнес-модель это не только средство автоматической генерации документов-регламентов. Прежде всего бизнес-модель - это корпоративная память организации, верхний уровень ее базы знаний, сведений о том “как устроен бизнес”, возможно, самое ценное, что есть в компании, обладающей реальной управленческой стоимостью.

Освоение технологий бизнес-инжиниринга может приблизить российские компании к самым передовым достижениям мировой управленческой практики. А это необходимо, т.к. “глобализация” экономики приводит к тому, что российские компании вынуждены конкурировать с западными не только на внешних, но и на внутренних рынках, и качество менеджмента становится решающим фактором в этой конкурентной борьбе!

Примечания:

1 Приведенное в настоящей статье определение термина “бизнес-инжиниринг” исходит из максимально широкой трактовки данной методологии управления. Именно методологии управления компанией, а не методологии применяемой только на этапе создания информационных систем!

Узкое, наиболее распространенное толкование термина отождествляло его с “реинжинирингом” - “фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности”. Это “радикальное” изменение процессов опиралось (и опирается по настоящее время) на возможности новых информационных технологий и, следовательно, предусматривало использование соответствующих методов моделирования процессов (например, существовавшую уже к моменту появления “манифеста реинжиниринга”, методологию SADT – structure analysis & design technique).

Затем, когда энтузиазм от сплошного реинжиниринга несколько поостыл (по замечанию одного известного американского исследователя менеджмента, примеры успешного тотального реинжиниринга по Хаммеру и Чампи исчерпываются описанными на страницах их книги) модели SADT успешно применялись и для менее радикальных технологий изменений процессов по методологии CPI – Continuous Process Improvement - Непрерывное Усовершенствование Процессов.

Однако чисто “процессная компания” является некоторым мифом, недостижимым идеалом, который скорее иллюстрирует некую правильную тенденцию организации работ, чем является практическим рецептом построения деятельности компании. В действительности все бизнес-процессы компании протекают в рамках организационно-функциональной структуры предприятия, описывающей функциональные компетентности и отношения. То есть, фактически, концепция “процессной организации” является развитием концепции “матричной организации”, а проблема организационного дизайна сводится к нахождению разумного компромисса между достижением “эффективности процессов” и “эффективности ресурсов”! Таким образом, произошла реабилитация структурной проблематики организации бизнеса и методы бизнес-инжиниринга вобрали в себя технологии построения “организационно-функциональных моделей компаний. Собственно, поэтому в orgware и существует интеграция структурных и процессных моделей, ранее рассматривавшихся многими как средства решения различных задач “реструктуризация” и “реинжиниринг”!

Дальнейшее развитие методов описания деятельности вводит в арсенал бизнес-инжиниринга все новые модели, которые вместе образуют полную бизнес-модель компании, основу информационной системы, поддерживающей принятие организационных решений.

2 Необходимо отметить специфические трудности постановки любой новой деятельности, связанные с тем, что сделав несколько шагов в правильном направлении и не получив мгновенной отдачи, компании зачастую прекращают проект, тем более, что регулярный менеджмент требует постоянных усилий не только при его внедрении, но и “всю оставшуюся жизнь”! Но это касается и любой внедряемой впервые техники управления, причем не только в России. См., например, цитату из предисловия авторов Р. Манна, Э. Майера к своей книге “Контроллинг для начинающих”:

“Любая стандартная (трафаретная) техника не дает стопроцентных гарантий, и ее применение основано на убеждении (суждении, “символе” вере) в ее полезности. Тем не менее, должно быть достаточно сильное основание для ее изменения или отказа.

Тому, кто твердо решил сделать первые шаги в контроллинге, чтобы на собственном опыте определить, нужен ли он предприятию или нет, предлагается заполнить следующую декларацию:

Я __________________, исполняющий функции _______________, решил при помощи книги ___________ шаг за шагом вводить на своей фирме систему контроллинга.

Я обязуюсь сделать подготовительные шаги (глава А), провести поэтапное внедрение системы (глава Б) и попрактиковаться по крайней мере 6–ть месяцев, прежде чем отказаться от этой системы или существенно изменить ее”.

Типы моделей для описания процессно-ориентированной компании

“Бизнес-процесс реинжиниринг ставит перед собой революционную цель - превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину” (Хаммер и Чампи - “Реинжиниринг корпорации”)

В качестве концептуальной основы технологий бизнес-моделирования ОРГ-МАСТЕР® ориентируется на два основополагающих принципа современного менеджмента, обозначенных в стандарте ИСО 9000:2000 как “процессный и системный подходы”:

  • Желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами

  • Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

Отсюда следует, что процессное описание – это не только выстроенные цепочки бизнес-операций, совершенствование которых безусловно улучшает логистику компании. Не менее важно понять и зафиксировать полную систему взаимосвязанных процессов компании, а также степень влияния каждого из них на достижение ее целей. Вот мнение Дейва Кокса, главного специалиста по информатике Northern Telecom: “Оказалось, что нам необходимо было выйти за пределы низкоуровнего моделирования процессов, которым сегодня занимаются многие фирмы. Это всего лишь тонкая регулировка существующей структуры. Мы поняли, что реорганизовывали бизнес-процессы, не располагая моделью предприятия в более широком смысле слова

На этом верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций – для его обозначения часто используется термин “функционал”. Функции здесь рассматриваются в качестве “свернутых” процессов”! Все процессы-функции, как минимум, должны быть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности имеющий некую цель и результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления). Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания компании в ОРГ-МАСТЕР® применяются два типа моделей:

  • Древовидные модели (классификаторы) - иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, хранилищ данных, документов и их внутренних структур и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты – тип, значения, комментарий и т.п.

  • Матричные модели (проекции), задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

На нижнем уровне любые выделенные (или только “ключевые”) процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций, необходимая для получения требуемых результатов. Для этого применяется еще один инструмент моделирования, а именно:

Потоковые модели бизнес-процессов, назначение которых - описание горизонтальных отношений в организации, связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальных потоков

Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковыми моделями БИГ:Мастер поддерживает методологию SADT (IDEF), которая в США является государственным стандартом, а в настоящее на ее базе подготовлен и аналогичный российский стандарт.

Но все же наиболее существенным достоинством системы моделирования ОРГ-МАСТЕР® является наличие в ней уникального механизма матричных проекций. Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми. Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И, тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов.

С помощью матричных моделей процессы компании могут быть определены и описаны как целостная взаимосвязанная система. Спецификация каждого процесса в такой системе может быть выведена из бизнес-модели компании в отчет, например, такого формата:

  • Идентификатор и Наименование процесса

  • Назначение и цели процесса

  • Владелец процесса

  • Участники процесса

  • Предшествующий процесс(ы)

  • Следующий процесс(ы)

  • Преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса)

  • Нормативные документы, регулирующие процесс

  • Документы или события, инициирующие процесс

  • Документы или записи, порождаемые процессом

и т.д.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель содержит отношения “функция–исполнитель” всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов настраивать “разрешение” взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. (Например, Нормативные документы могут быть разбиты на “Внешние регламенты” – международные, государственные, региональные и отраслевые нормативные акты и стандарты и “Внутренние регламенты” – стандарты и другие нормативные документы предприятия).

Уровни проекций позволяют отразить в отчете дополнительные свойства, относящиеся к данному объекту (Например, для персонала, задействованного в процессе – квалификационные требования, а для продукции, полуфабрикатов и комплектующих изделий - технические).

Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различными способами их отображения (визуализации). Для классификаторов - в виде списков и деревьев (орграфов), для проекции - в виде связанных списков и транспонируемых матриц (Рис.1), а для потоковых моделей бизнес-процессов (Рис. 2) в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстового описания - что облегчает понимание задач участниками процессов!. (При этом конструирование самих потоковых моделей происходит в привычных табличных формах! – Рис. З)

В модели возможно формирование любого числа новых классификаторов, проекций и потоковых процессов, и, следовательно, создания множества различных отчетов и документов для описания и, что особенно важно, для регламентирования деятельности компании (Рис. 4).

Так как БИГ-Мастер является открытой системой (ввиду отсутствия ограничений на количество классификаторов и проекций) – он фактически предоставляет пользователю возможность конструирования любых бизнес-моделей в соответствии со своими представлениями о способах описания бизнеса. Например, возможно дополнение чисто “технической” модели предприятия - моделью “социологической”, в большей степени учитывающей человеческий фактор. Кроме того, взгляд на компанию может быть также связан с любой “координатой отсчета” - например, от документа или от сотрудника – в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Отметим, что наличие в БИГ:Мастере нескольких инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Матричные модели поддерживают “вертикальную интеграцию” - подробное системно–целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям. В чисто процессной потоковой модели преобладает функционально-технологический подход - “горизонтальная интеграция” бизнес-операций по процедурам – т.е. по их последовательностям с необходимой точностью и полнотой связывающим материальные и информационные потоки.

ОРГ-МАСТЕР® и другие программы

По своей функциональности БИГ-Мастер не имеет прямых аналогов и поэтому позиционируется среди нескольких классов продуктов.

Прежде всего, это упомянутые в начале статьи средства моделирования, входящие в состав зарубежных комплексных систем управления предприятиями. Основанные на отработанных методологиях внедрения продуктов класса ERP, они существенно облегчают формальное описание деятельности предприятия. Своей ориентацией на работу в составе корпоративной информационной системы БИГ-Мастер близок к этим системам. Однако, он не поставляется в их составе, а является самостоятельным модулем, интегрируемым тем или иным образом с другими программными средствами.

Конечно же, это и специализированные CASE–средства анализа и моделирования информационных систем (такие продукты, как BPwin фирмы Platinum Technologies или Rational Rose фирмы Rational Software). Особое место в перечне такого рода продуктов принадлежит пакету Aris Toolset компании IDS Prof. Scheer, занимающему сейчас видное место на мировом рынке.

Но задачи БИГ-Мастера не ограничиваются этапом моделирования при проектировании информационной системы как у систем перечисленных выше, которые являются, в большей мере, инструментом разработчика и «уходят» с предприятия вместе с ним. Модели БИГ-Мастера «навсегда» остаются на предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса. Следствием этого различия является отсутствие в CASE-средствах генерации документов-регламентов, ориентированных на менеджеров компании. В то время, как в БИГ-Мастере это является одной из главных задач (Рис. 4)! Кроме того, пользовательский интерфейс и технология моделирования БИГ-Мастера рассчитаны на «среднего» российского менеджера, а не только на кандидатов наук, сосредоточенных в IT-компаниях занимающихся системной интеграцией. В то же время, при его создании учтен существующий уровень менеджмента и «инженерное» прошлое большинства российских руководителей, что, как показывает опыт, помогает скорейшему освоению новых технологий управления.

Еще один класс программных продуктов, имеющих отношение к организации деятельности предприятия, относительно которых позиционируется БИГ-Мастер, это традиционные программные продукты в области управления персоналом («системы учета кадров»). Изначально и до сих пор, они автоматизируют прежде всего учет данных о персонале (ФИО, пол, возраст, должность и т.п.), а также расчет определенных показателей, характеризующих его деятельность (заработной платы, рабочего времени и т.п.). Эти системы могут использовать информацию из создаваемых БИГ-Мастером моделей в качестве первоисточника сведений о том, чем все-таки должен заниматься персонал предприятия, вместе создавая необходимую полноту информационной поддержки в этой функциональной области менеджмента.

И, наконец, наиболее естественно сближение БИГ-Мастера с активно развиваемыми сейчас системами Workflow. В большинстве имеющихся на рынке продуктов этого класса имеется встроенный графический редактор маршрутов (или карт) деловых процессов, позволяющий визуализировать происходящие на предприятии бизнес-процессы. С помощью этого редактора можно создавать и видоизменять сценарии выполнения той или иной операции.

Возможны два варианта взаимодействия ОРГ-МАСТЕР® с такими системами. Первый - это организация экспорта создаваемых в нем описаний бизнес–процессов в готовые системы Workflow с использованием стандартных протоколов обмена данными. Другой - это создание собственных механизмов управления бизнес-процессами, что и реализуется в новой версии продукта, ориентированного на Интранет-технологии.

В настоящее время Workflow рассматривается как ключевая технология интеграции, которая наводит мосты между бизнес-процессами и информацией, необходимой для их реализации, объединяет унаследованные приложения и программное обеспечение настольных систем в гибкую и хорошо адаптируемую распределенную инфраструктуру. Эта тенденция развития хорошо соотносится с концептуальными представлениями группы БИГ о приоритетах задач решаемых в процессе построения информационных систем предприятия.

Место ОРГ-МАСТЕР® в корпоративной информационной системе

«Отставая от Запада в использовании ERP-систем, Россия получила возможность не плестись в хвосте эволюции этих систем, а использовать наиболее перспективные решения в создании «скелета» будущей системы управления. Такими скелетообразующими направлениями стали организационные структуры предприятия и инфраструктура производства продукции и технологии».

(Леонид Отоцкий, «Архитектура системы крупного предприятия – стратегический выбор»)

В существующих корпоративных компьютерных системах бизнес-модель оказывается фрагментарно рассеянной по разнородным приложениям, использующим несовместимые форматы отображения информации. В результате связи и взаимодействия между отдельными компонентами, необходимые для общего представления о деятельности компании, оказываются весьма скромными, а то и вообще отсутствуют.

Современным решением является интегрированная корпоративная система управления, построенная на основе полной бизнес-модели компании.

В концептуальной модели (Рис.5) интегрированной корпоративной информационной системы (КИС) можно выделить три класса программных подсистем, условно названные «организационная», «исполнительная» и «аналитическая».

Основу «организационной» подсистемы образует бизнес-модель компании, с одной стороны выступающая как структурирующая надстройка задающая регламенты деятельности, с другой использующая информацию от подсистем, как основу для принятия организационных решений.

В составе бизнес-модели компании можно выделить следующие частные модели, полученные путем создания базовых классификаторов определенной предметной области и установления связей–отношений между их элементами:

  • Стратегическая модель целеполагания (отвечает на вопросы зачем, какова «миссия» компании, какие цели и стратегии необходимо реализовать)

  • Организационно-функциональную модель (отвечает на вопросы кто и что делает в компании и кто за что отвечает)

  • Функционально - технологическая модель (отвечает на вопросы что и как реализуется в процессах компании)

  • Процессно-ролевая модель, объединяющая две предыдущих (отвечает на вопросы по кто-что-как-кому )

Бизнес-модель компании является не только основой управления организацией деятельности. Высокая прозрачность, простота и доступность системного описания позволяет вырабатывать понятные требования к настройке подсистем управления ресурсами и взаимоотношений с внешней средой, а также к содержанию формируемой управленческой отчетности, необходимой для принятия решений. Эти задачу решает:

  • Модель структур данных (отвечает на вопросы в каком виде накапливается и представляется информация о самой компании и ее внешнем окружении).

Правильно построенная система отчетности преобразует «данные», накопленные в ходе реализации бизнес-процессов в «информацию». Модели данных задают требования к организации информации на всех уровнях таким образом, чтобы система отчетов давала четкую картину состояния основных показателей деятельности компании, благодаря чему должна появиться возможность осуществлять активное руководство ее деятельностью.

Объединение указанной совокупности моделей образует полную бизнес-модель компании (Рис.2). Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая необходимую прозрачность организации бизнеса. Постоянный мониторинг внешней и внутренней среды с целью анализа существенных для компании изменений позволяет своевременно вносить коррективы в бизнес-модель и производить актуализацию регламентов деятельности. Корректировка модели может осуществляться не только под действием уже свершившихся изменений, а на основании их стратегического прогноза, что позволяет реализовать управление организационным развитием. Это обеспечивает высокую конкурентоспособность таких саморазвивающихся компаний.

«Исполнительная» подсистема является основным инструментом поддержания текущей деятельности, т.е. с ее помощью менеджеры компании реализуют корпоративные регламенты управления в реальном времени и на реальных данных. В составе этой подсистемы могут использоваться большинство известных на российском рынке программных продуктов для поддержи хозяйственной деятельности фирм 1С, Парус, Комтех, М2 и др., а также новейшие программы обеспечивающие взаимодействие компании с внешней средой (например, CRM-системы, системы управления цепочками поставок – SCM (Supplies Chains Management) и т.п.)

«Аналитическая» часть поддерживает стратегический уровень управления компанией – позволяют анализировать, прогнозировать и контролировать обобщенные индикаторы эффективности ее деятельности. В нее входят различные программы специальных областей анализа (ИНЭК, ПроИнвест Консалтинг и др.), использующих базы данных «исполнительной» подсистемы.

В двух последних подсистемах реализованы Количественные модели (которые отвечают на вопросы типа: сколько необходимо ресурсов для реализации стратегических и тактических планов компании (бюджетные модели), модели финансового анализа и прогнозирования, обобщенные маркетинговые модели (например, матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы) и т.п.

Такой подход, ориентированный на интеграцию лучших в своем классе решений других фирм, а не попытка создать все самим, декларируется, практически всеми ведущими производителями корпоративных систем и обозначается ими как «компонентная стратегия» или «компонентная архитектура», хотя масштабы и функциональность решений, естественно, разные.

Рассмотренный выше вариант интеграции проводит эту стратегию в крайнем варианте – для создания корпоративной системы первоначально достаточно orgware. Он выполняет роль интегрирующей надстройки над базами данных действующих на предприятии учетных систем, придавая содержащейся в них информации осмысленность, и приближая, насколько это возможно, управленческие решения к технологиям и практике менеджмента принятым во всем мире. (Дополнительное использование системы Workflow в качестве «информационной магистрали» еще более усилит эффективность решения).

В результате получается замкнутая интегрированная система, которая реализует наиболее актуальные для компании управленческие контуры, поддерживая по ним стандартные управленческие циклы: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование. Менеджеры компании при такой постановке системы управления будут получать как необходимые распорядительные документы (документированные процедуры, должностные инструкции и другие управленческие регламенты), так и необходимые оперативные и стратегические отчеты заданного формата, формирование которых дело других программных компонентов.

По разным оценкам, после построения подобной системы автоматизации еще остается неиспользованным около 20% скрытых возможностей повышения эффективности, которые можно будет задействовать в будущем при переходе на западные системы автоматизации. Но теперь, накопив опыт работы с относительно простыми средствами, предприятия уже готовы перейти на комплексные системы, так как достигли того уровня менеджмента, который обычно имеют западные компании при принятии такого решения.

Технологии FAST Forward - ставка на быстрое внедрение

В современной управленческой технологии есть такой принцип –
«путь из беспорядка в «полный» порядок лежит через упрощенный порядок».
(Владимир Тарасов, таллиннская школа менеджеров)

В мире наметилась любопытная тенденция - крупнейшие компании, которые предлагают интегрированные решения в бизнесе – BAAN, Platinum и т.д. – начинают терять свои конкурентные позиции, потому что, приходя на предприятие, они пытаются установить полный список вопросов и говорят, что на их внедрение необходимо 1,5-2 года. Бизнес же настолько динамичен, что предприятие не может выделить сотни тысяч долларов, чтобы ждать годы и иметь риск неудавшейся системы, а неудач внедрения западных систем, как свидетельствуют факты, на российском рынке очень много. Уровень многих «ключевых» проблем всегда очень простой. Но для того, чтобы их решать с «бухгалтерской» точностью, да еще потом поддерживать информационно, необходимо осваивать очень сложные системы, а на это всегда не хватает времени, т.к. бизнес уходит вперед. Управленческие решения имеют такое свойство – если они не приняты вовремя, их ценность после наступления критической даты становится равной «нулю»!

Поэтому в настоящее время на западном, да и на нашем рынке стали появляться программные системы и компании, реализующие принцип «экономии на времени». (Это может быть и Oracle со совей концепцией FAST Forward, но для сравнительно небольших компаний нужны еще более простые решения!)

Подобные технологии предлагают достаточно обобщенное комплексное решение, но внедряют его очень быстро и отдача заметна сразу. Это значит, что если ставится бюджетирование, то через пару месяцев у вас будет не только прописана система бюджетирования, но и будут конкретные решения по «болевым точкам» предприятия, которые связываются с системой бюджетов верхнего уровня. Т.е., если существуют, например, проблемы с управлением дебиторской задолженностью, то через 3 месяца она (задолженность) может существенно сократиться.

Да и начинать предприятию, может быть, надо не с внедрения системы финансового бюджетирования, а, например, с системы, предназначенной для персонала, контактирующего с клиентом или постановки управления логистикой!

Когда система управления создается с «верхнего» уровня, то не только быстро объективизируются основные проблемы (которые ранее лишь ощущались субъективно), но и появляется возможность сразу влиять на них. И иметь подобное решение лучше, чем добиваться большей точности, потому что достаточно простая система сразу дает результат. Бухгалтеру, работающему сейчас на налоговую инспекцию, нужен свой учет и своя система, ориентированная на доказательство правильности классификации всех хозяйственных операций. Менеджеру конечно же нужно анализировать прошлое, но никогда не нужно на прошлое работать. Настоящая система управления строится для понимания будущего. Поэтому все выводы, которые можно сделать с ее помощью, должны быть нацелены на будущее.

В России на принятие управленческих решений влияют политические аспекты. Наблюдается склонность к тоиу, чтобы контролировать, «жандармировать» (воруют!) свой бизнес, а не контролировать цели и развитие бизнеса. Размышления руководителя необходимо увести от вопросов этики, воровства и т.д. и привести их к основным вопросам бизнеса. А основной вопрос для высшего уровня управления – стратегии развития, доли рынков и возврат вложенных средств, больше руководителя ничего не должно интересовать, он должен контролировать и прогнозировать только эти показатели.

И это еще один аргумент в пользу за скорейшего построения «верхнего» уровня системы. (Данные исследований показывают, что ERP-системы в существующем виде практически не обеспечивают информацией высший менеджмент – отсюда низкий уровень интереса к информационным проектам с их стороны)

Технологии «быстрого внедрения» и «быстрой отдачи», включающие постановку контуров маркетинга, стратегического планирования, логистики и бюджетирования финансов и предлагает  БИГ-Мастер. Он позволяет быстро внедрить в этих областях менеджмента общепризнанные стандарты управления, обеспечивающие прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса.

«Организационный проект» - по шагам из прошлого в будущее

Особенностью данного класса программных продуктов является необходимость специального методического сопровождения. Это связано с тем, что новым для пользователя является не только сам компьютерный инструментарий, но и поддерживаемые им технологии управления компанией.

Поэтому в состав комплекса БИГ-Мастер, кроме традиционного Руководства пользователя по техническим возможностям продукта поставляются методические Руководства по бизнес-моделированию, а также входят услуги по бесплатному «дистанционному» консалтингу всех пользователей, заключающиеся в рецензировании создаваемых ими моделей.

Более эффективной, конечно, является совместная разработка моделей с привлечением консультантов – но это не всегда возможно из-за ценового фактора. (Подчеркнем, что разработка должна быть именно совместная, т.к. помимо результатов моделирования предприятию передаются опыт и технологии. Управление с применением бизнес-моделей это не одноразовый процесс, а «образ жизни» и уметь это делать надо делать это надо уметь и после ухода консультантов).

Тем не менее, большинство предприятий принимают решение о самостоятельном внедрении продукта и это, в принципе, реально!

Однако даже к самостоятельному к внедрению нужно подходить со всей серьезностью, как специальному проекту. Далее мы будем применять термин «организационный проект», и сложность его сопоставима с техническими проектами или проектами в области информационных технологий. Особенность организационных проектов состоит в том, что они неизбежно затрагивают все предприятие и касаются таких щепетильных вопросов как отношения между сотрудниками, где зачастую тесно переплетены не только производственные, но и личностные факторы.

Поэтому, помимо применения классических методов управления проектами (должен быть свой план – регламент, сформирована команда проекта, на проект выделены соответствующие ресурсы и т.п.), здесь для успеха необходим особый высокий статус проекта – он должен протекать под личным и постоянным контролем либо самого руководителя предприятия, либо одного из высших менеджеров.

Кроме того, в проект должны быть вовлечены и принимать в нем активное участие практически все менеджеры среднего и низшего звена. Для подобного вовлечения желательно чтобы всем им были понятны не только цели (это обязательно!), но и технология реализации проекта. Такое ознакомление может проводиться в форме семинаров или внутренних тренингов. По ходу проекта должны фиксироваться и анализироваться промежуточные результаты, которые сами представляют значительную ценность. Внимание к такому проекту и заинтересованность в успехе должна подчеркиваться высшим руководством постоянно!

Сошлемся еще раз на один из принципов менеджмента качества, а именно «Лидерство руководителя», который гласит: «Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации».

Фактически постановка системы менеджмента качества во многом является примером именного такого «организационного проекта», связанного с перестройкой деятельности всего предприятия. А эту перестройку не совершить тайком, силами отдела информационных технологий, департамента управления персоналом или службы качества.

И, в заключение, о самой технологии бизнес-моделирования, которую мы продемонстрируем на примере создания Положений о функциональных обязанностях сотрудников (основной раздел «Должностных инструкций»), разрабатываемых с использованием организационно-функциональной модели компании.

Существует три варианта реализации этого проекта. Назовем их условно: дедуктивный (сверху-вниз), индуктивный (снизу-вверх) и «от процессов».

В первом случае руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом - представить ее в виде «черного ящика», структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции должны помогать этому, какие подсистемы (функции) менеджмента должны регулировать деятельность компании. Функции могут формироваться не только «из головы» - методом «мозгового штурма», но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее, структура «черного ящика» раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции, необходимые на уровне предприятия, были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный («нулевой») вариант может быть применен на сравнительно небольших (иногда и не очень) предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях; этот способ крайне внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «разуспешном» предприятии, это почти полное отсутствие документов, регламентирующих бизнес - в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник или, все те же «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware в качестве первичных служебных «классификаторов». В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.

Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»), а также сотрудников этих подразделений («что они делают на самом деле»). Таким образом, у Вас получатся три первичных модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», можно перейти к следующему этапу – классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы – «функции менеджмента» (и, отдельно, «бизнес-функции»).

Цель этой работы – выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. (Зачастую, многие существующие на предприятиях функции и документы остались «в наследство» от нерыночных способов управления, не несут значимой информации, создавая лишь видимость деятельности и лишние затраты).

Далее полученные классификаторы необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна – описание функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.

Уже на первом уровне если не найти того, кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам директор. (Например, выделить из всего административного управления функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Но важно, чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций верхнего уровня – это создает единство описания предприятия.

Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за выполнение этой функции на предприятии! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь ввиду). 

Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и «Положения об организационной структуре», которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и рассмотрение модели orgware в различных срезах позволяет получить и другие базовые отчеты – например, Положение об организации маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых предприятию!

И, наконец, метод создания этих Положений, идущий от описания бизнес-процессов. Он, конечно, наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее. Тем не менее, и здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания. Но надо еще раз подчеркнуть, что нельзя сразу делать второй шаг – предварительно, по изложенной ранее технологии, следует определить хотя бы «владельцев» процессов или, что то же самое, ответственных за достаточно крупные функции. (Функцию, как уже говорилось, всегда целесообразно трактовать как свернутый процесс, подлежащий дальнейшей детализации на операционном уровне).

Очевидно, что после описания процессов мы получаем наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. После чего все бизнес-операции импортируются (по принадлежности) в существующие классификаторы функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь важно отметить еще раз, что с помощью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции – мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2016 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”