Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Новейшие технологии организационного проектирования на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Менеджмент знаний

Системы менеджмента знаний

Содержание

 

Приложение 1. Внедрение полной системы бюджетирования – фрагмент конспекта семинара В.В. Кондратьева (1/07/98)

Люди, которые работают в менеджменте — это такие натренированные люди, люди большой силы воли, все они делают каждый день зарядку и лазят под холодный душ. Они это делают потому что та работа, которой они занимаются она трудная и требует некого внимания и занудливости. Эта занудливость проявляется в том, что люди, которые занимаются менеджментом, по каждому своему решению должны проводить то, что называется полный управленческий цикл: сначала они должны собрать всю информацию для принятия решения, затем выработать решение, через некоторое время они должны не забыть о том, что они приняли решение и его реализовать, еще через некоторое время, они должны помнить, что решение реализовано и они должны провести учет результатов реализации этого решения, потом они начинают думать, что вот мы приняли решение, оно реализовано, а вот план и факт и нужно провести контроль, т.е. сравнение планового решения и фактического результата, потом нужно провести анализ, а почему это не совпало, причем, когда я провожу контроль в финансовой области и план с фактом не совпадают, потом я начинаю анализировать почему они не совпадают, то причины этого несовпадения не находятся внутри финансового менеджмента, как правило, они находятся в других блоках. Это очень важно, когда я начинаю анализировать принятое решение и реализованное и начинаю искать причины почему они не совпадают, то ответы я нахожу в других областях, поэтому финансовый менеджер не может самостоятельно найти причин почему запланированный и фактически исполненный бюджет не совпадают. Это несовпадение было вызвано чем-то другим. Причины невыполнения финансовых планов находятся в организации, в маркетинге, в структурах, и лишь меньшая часть причин находится внутри блока финансов. Вот это наличие общего взгляда оно является обязательным для менеджера. Вы занимаетесь финансами, но должны видеть всю картинку, вы занимаетесь экономикой, себестоимостью, но должны видеть всю картинку, это затраты, это логистика, организационная структура, персонал, это бюджеты.

После того, как я провел анализ, я должен проводить регулирование, выявляя причины несовпадения я вышел за границы функциональной области, определил причины несовпадения запланированного и фактического бюджета продаж, дальше я начинаю проводить регулирование, т.е. я вырабатываю меры, которые эти несовпадения гасят. И вот это регулирование я опять провожу за рамками финансовой области, если причины находятся за границами финансов, то и инструменты по исправлению находятся за границами финансов. Поэтому финансовая система и та информация, которая находится в бюджетах, она составляет информационную платформу для принятия решений, но решения, которые принимаются на основе этой информации, находятся за рамками этой функциональной системы, поэтому, когда я внедряю бюджетирование, я должен на это смотреть так: бюджетирование—это технология, которая формирует наше представление о плановых финансовых показателях и формируют информацию о результатах реализации этих плановых финансовых показателей и эта информация используется в системе управления компании всеми менеджерами и всеми службами. Существует такая гипотеза, ее в мире никто не проверял, но она принята де-факто, что более половины информации о бизнесе находится в системе бюджетирования. Поэтому когда мы внедряем систему бюджетирования, то мы устанавливаем финансовую технологию планирования и получения финансовой отчетности, но следующий ход по внедрению этой технологии заключается в том, что вы обеспечиваете меры по использованию этой информационной базы в менеджменте компании, т. Е. Бюджетирование нужно не финансовым службам, оно нужно менеджменту, причем, современный менеджмент устроен так, что именно в этом финансовом блоке они получают более половины информации необходимой им для принятия решений.

Если этот управленческий цикл наложить на каждый блок менеджмента, то по каждому блоку нужно развернуть такой управленческий цикл. Поэтому если умножить семь на семь, клеток получается много, поэтому обливаться нужно все время.

Приложение 2 Рекомендации по выяснению операционного смысла типовых терминов и формулировок, употребляемых в традиционной организационной документации

(на примере модели «Трест СЗЭМ»)

1  Применяйте точные и более общие формулировки – избегайте перечисления объектов, указанных в других классификаторах!

Например, рассмотрим функцию:

«Организация приемки, разгрузки и складирования грузов, материалов, конструкций»

Хотя, здесь мы не будем подробно раскрывать смысл термина «Организация» – в принципе, надо выяснить, какие этапы управленческого цикла (см. ранее) имеются ввиду.

Во-вторых, обратим внимание на то, что функция касается трех процессов - приемка, разгрузка и складирование, очевидно принадлежащих к Основным функциям (Процессам жизненного цикла).

Там нами выделены следующий набор функций в этой области:

1. Основные функции

1.7. Материально-техническое обеспечение работ

1.7.2. Доставка, складирование и отпуск с центрального склада
1.7.2.2. Приемка, входной контроль и хранение ТМЦ
1.7.3. Доставка и складирование на объектах
1.7.3.2. Складирование и распределение ТМЦ на объекте
1.7.3.2.1. Организация приемки материалов, конструкций, изделий, их складирование, учет и отчетность
1.7.3.2.2. Приемка и хранение ТМЦ на приобъектных складах (склады открытого и закрытого хранения)
1.7.3.2.3. Организация размещения сварочного оборудования и его хранение
1.7.3.2.4. Отпуск материалов и оборудования на участки объекта
1.7.4. Выполнение погрузочно-разгрузочных работ
1.7.4.1. Расстановка рабочих на погрузке-разгрузке
1.7.4.2. Установка производственных заданий рабочим на погрузке-разгрузке
1.7.4.3. Контроль проведения погрузочно-разгрузочных работ

Отметим (желтым маркером), что совпадает с приведенным в определении. Синим маркером – близкие термины, которые по смыслу имелись ввиду.

Кто же эти процессы будет организовывать – Мастер погрузоразгрузочных работ (см. ниже), за которым закреплена рассматриваемая функция?! Явно в представленной кадровой документации слово «организация» имело «бытовое» значение – руководить текущими работами с прибывшим грузом, а именно: координировать деятельность участников процесса и принимать оперативные решения по прохождению груза.

Не ясно, так же, какова зона действия этого «Мастера погрузочно-разгрузочных работ» – видимо «Центральный склад»? На производственных участках \ площадках этим занимается Мастер производственного (а не монтажного?) участка. Видимо он и отвечает за хранение ТМЦ на приобъектных складах!

Кто занимается общей регламентацией всех этих процессов в компании также неясно - возможно эта деятельность скрыта в первой функции «Управление складированием» - Организация схем рационального складирования?

Таким образом, при внимательном рассмотрении этой функции ее смысл не соответствует ее месту в иерархии функций!

  • И, наконец, рассмотрим предмет деятельности в этой функции: грузы, материалы, конструкции.

Список материально-технических ресурсов – возможных объектов приемки, разгрузки и складирования – приведен классификаторе «Инфрастуктура и производственные ресурсы»/ «Поставляемые ресурсы»

Поэтому, чтобы не сужать этот список прямым перечислением - материалы, конструкции – лучше обозначать объект функции либо просто словом «грузы», либо термином «материальные ресурсы», можно – «поставляемые материальные ресурсы»…

Итак, окончательная формулировка этой функции должна бы быть (IMHO):

«Организация оперативной обработки грузов на центральном складе»

Вот еще пример переноса в функционал объектов из классификатора ресурсов…

  • 3.2.4.6. Контроль за состоянием кран-балки и электрооборудования, находящегося в Сварочном классе
    • Начальник автохозяйства

и т.д.

2  Вводите операционную формулировку функции, не подменяя ее целевым назначением или критерием оценки - избегайте лозунгов и призывов!

Примеры «плохих» (с выделением лишнего) и «правильных» формулировок:

Было: 2.5.2.2. Обеспечение четких взаимоотношений (?) с бюджетом - своевременной уплаты налогов и обязательных платежей – и т.п.

Стало: 2.5.2.2. Проведение расчетов с бюджетом по налогам и обязательным платежам.

Начисление «налогов и обязательных платежей» осуществляется отдельно в бухгалтерских функциях – вот и все четкие «взаимоотношения»: одни начисляют, другие платят!

О часто встречающейся нечеткой функции «обеспечение» см. далее п. 9.

2.5.3.1.4. Соблюдение соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платой при условии получения прибыли.

3.1.3.6. Обеспечение внедрения достижений новой техники и передовых методов работы в области ремонта и эксплуатации технологического и подъемно-транспортного оборудования

Либо новой техники, либо новых достижений? Что в данном контексте значит это «обеспечение внедрения» достижений новой техники и как оно реализуется необходимо раскрыть на операционном уровне (если опять таки эта деятельность реально поддерживается, а это не какой-то аппендикс из не старых актуализированных нормативных документов).

  • 3.4.1. Обеспечение монтажных участков, цехов и служб ППР, технологическими картами и другой необходимой нормативно-технической документацией и литературой
    • Производственно-технический отдел (ПТО)

Данная функция входит в состав функциональной области (группы функций) 3.4. Информационно-документальное обеспечение и, фактически, представляет собой ее целевое назначение. Все последующее функциональное наполнение этой области представляет операционное раскрытие реализации этой задачи!

(Перечислению различных документов место в классификаторе «Документы» - см. ранее)

Здесь, может быть, имелась в виду «организация» этой деятельности. (О правильной трактовке функции «организация» см. Приложение 3)

3  Исключайте в содержание функции указания на регламент или особенности ее исполнения - избегайте лишних слов!

Примеры «плохих» формулировок с выделением лишнего:

2.5.1.9. Утверждение в установленном порядке годовых финансовых планов и технико-экономических показателей

2.5.2.3.7. Передача в соответствии с установленным порядком денежных средств инкассаторам

2.5.2.3.6.3. Составляет описи ветхих купюр, а также соответствующие документы для их передачи в учреждения банка с целью замены на новые (целая повесть!!!)

2.5.8.9.3. Внесение предложений по удержанию полученных в подотчет денежных средств из заработной платы работника, а также для включения выданных сумм в облагаемый налогом доход(тоже целая повесть с инструкцией вместе!!!) Вероятно, деятельность описывается так: Составление отчетности по лицам, имеющим задолженность по подотчетным суммам

2.5.4.4. Организация работы цеха, предотвращающей возможность порчи, недостач, растрат и незаконного расходования материальных ценностей (как это сделать? Хотя это может делать и не надо – это что-то вроде сталинского наследия, увековечивание духа подозрительности, существовавшего в советской экономике)

2.5.6.1. Открытие лицевых счетов в порядке, предусмотренном Положением о ведении реестра владельцев цб

2.5.6.2. Исполнение операций по лицевым счетам в порядке и сроки, предусмотренные Положением (Положение, должно быть перечислено в списке регламентов, которым должен руководствоваться менеджер по работе с реестром акционеров (классификатор Документы)

2.7.3.2.2. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами

4  При косвенном подтверждении наличия функции через «участие» и «руководство» - вводите саму функцию, а распределение ролей при выполнении функции (в случае необходимости) вводите через индекс!

Зачастую функция не детализирована и вместо указания каких-то конкретных действий используется слово «участие». (Иногда и основная формулировка отсутствует – т.е. есть участники, но нет исполнителя главной роли – владельца процесса!)

Примеры формулировок с выделением характерных терминов:

2.5.1.10. Участие в проведении анализа причин отклонений от планируемых показателей(при отсутствии описания самой функции анализа!)

2.5.3.2.2. Руководство разработкой мероприятий по совершенствованию нормирования расхода сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей (также при отсутствии описания функции нормирования!)

3.3.1.10. Организация участия ЦКИТ в разработке и развитии нормативов и стандартов предприятия на использование программно-аппаратных средств, методической баз - далее не поместилось

  • Начальник отдела
    • Тоже больно круто заверчено - трудно понять в чем эта деятельность выражается - есть только организация участия, а в функционале нет самой деятельности!

Что делать в этих случаях – вероятно, вводить эти самые функции: «проведении анализа причин отклонений от планируемых показателей» и «нормирование расхода сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей», а затем искать их возможных исполнителей!

5  При массовых декларациях каких-то действий – свертывайте однородные функции (а также верифицируйте их реальное наличие путем анализа «документооборота» !

Строго, реальность функции определяется по формуле 5М (стороны блока IDEF- диаграммы) – входы, выходы, исполнитель, механизм, управление.
Но уже если «разработка мероприятий», будет трактоваться, как «разработка планов мероприятий» - то, наличие и исполнение этих Планов мероприятий можно проверить. Важно конечно и соблюдение стандартной формы подобных документов!

Пример – массовой борьбы за экономию использования ресурсов (что также   характерно для «советской» управленческой документации!):

2.5.3.3.1. Анализ расходования ресурсов
2.5.3.3.1.1. Анализ расхода строительных материалов
             • Главный инженер /Техническая служба
2.5.3.3.3. Контроль
2.5.3.3.3.1. Контроль за рациональным использованием материальных ресурсов на предприятии, соблюдение норм расхода материала
             • Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) /Коммерческая служба
2.5.3.3.3.2. Контроль за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковкого кредита
             • Коммерческий директор /Коммерческая служба
2.5.3.3.3.3. Контроль соответствия списания материалов в основное производство существующим нормам и правилам
             • Технический директор /Техническая служба
2.5.3.3.3.4. Контроль расхода ГСМ
           • <-Начальник автохозяйства /Отдел главного механика (ОГМ)
2.5.3.3.3.5. Контроль расхода основных и вспомогательных материалов
             • Инженер ПТО /Производственно-технический отдел (ПТО)
2.5.3.3.2. Мероприятия
2.5.3.3.2.1. Руководство разработкой мероприятий по:

  • 2.5.3.3.2.1.1. экономичному использованию материальных ресурсов
  • 2.5.3.3.2.1.2. улучшению экономических показателей работы предприятия  
  • 2.5.3.3.2.1.3. повышению рентабельности производства

             • Коммерческий директор /Коммерческая служба

2.5.3.3.2.2. Разработка мероприятий по рациональному и экономному расходованию материальных ресурсов
             • Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) /Коммерческая служба
2.5.3.3.2.3. Разработка мероприятий по использованию основных и оборотных средств
             • Главный инженер /Техническая служба
2.5.3.3.2.4. Разработка и внедрение мероприятий по экономному расходованию материальных ресурсов при эксплуатации и ремонте строительных машин
             • Главный механик /Отдел главного механика (ОГМ)
2.5.3.3.2.5. Разработка и реализация мероприятий по использованию фонда материального поощрения в фонда социально-культурных мероприятий
             • Коммерческий директор /Коммерческая служба
2.5.3.3.2.6. Разработка мер по экономному расходованию материалов
             • Мастер монтажного участка /Производственно-технический отдел (ПТО)
2.5.3.3.2.7. Разработка мероприятий по снижению стоимости СМР, снижению расхода материалов
             • Прораб /Производственный участок
2.5.3.3.2.8. Проведение мероприятий по эффективному использованию строительных машин, механизмов, оборудования
             • Главный инженер /Техническая служба
2.5.3.3.2.9. Подготовка предложений по устранению недостатков в расходовании средств, повышению эффективности производства
             • Менеджер по финансам и работе с акционерами /Финансовая служба

Еще пример:

3.3.2.5. Разработка перспективных, текущих и оперативно-тактических планов по развитию компьютерных систем на предприятии
            • Администратор сети

Сомневаюсь, что хотя бы один из упомянутых планов предприятие может показать!

6 Разделяйте сложные функции, относящиеся к разным областям деятельности!

Примеры:

2.5.3.3.1.5. Контроль и координация деятельности производственных подразделений, выявление резервов повышения эффективности производства

Во-первых, здесь сложено две функции первая из области «организационного», а вторая «ресурсного» менеджмента;
Во-вторых, смысл действий, кроющихся за «выявление резервов повышения эффективности производства» надо уточнить. Пока это классический пример не операционной формулировки!

2.5.3.3.2.2.8. Подготовка предложений по устранению недостатков в расходовании средств, повышению эффективности производства

Это СМЕШАННАЯ функция из ДИ «Финансового менеджера по работе с акционерами»
Куда ее пристроить не очень ясно: То ли он наблюдает за этими вопросами, как защитник интересов акционеров, то ли внутренний финансовый ревизор, то ли «имеет право» обращаться к вышестоящему начальству по этим вопросам.
Т. е. пока такая деятельность, не связана ни с какими процессами - она трактуется как необязательная, инициативная (в смысле имеет право») и дается на откуп сотруднику… (из функционала удалена!)

2.7.2.5. Прием и увольнение работников, принятие мер поощрения или наложение взысканий, создание условий для их профессионального роста

Это «сложная» функция начальника подразделения, относящаяся к таким процессам (функциям верхнего уровня), как:

2.7.2. Подбор, прием и увольнение персонала - Прием и увольнение работников,

2.7.7. Оплата, мотивация и стимулирование труда - Принятие мер поощрения или наложение взысканий 2.7.4. Аттестация, обучение и повышение квалификации персонала - Создание условий для профессионального роста

Соответственно, так она и должна быть разделена! (см. также п. 10)

3.1.4.4. Повышение технического и экономического уровня строительно-монтажных работ, направленных на повышение производительности труда и снижения себестоимости (что-то еще не поместилось)

  • Технический директор

Эта формулировка – «сосредоточение всех пороков» - сложная, декларативная, не операционная…

3.1.4.3. Изучение и внедрение в производство передового опыта, участие в семинарах и на выставках по тематике сварочного производства

Если «Изучение передового опыта» (каким не ясно образом) и можно совместить с «участие в семинарах и на выставках», то выделенное желтым - это отдельная и сложная сама по себе деятельность.

3.1.14. Совершенствование проектных решений, сметной и технологической документации, о пересмотре действующих местных расценок на СМР

  • Прораб

Что хотят от бедного прораба?

7 Функции сформулированные путем перечисления объектов в подуровне, тоже надо разделять!

Вот их пример:

2.5.3.3.2.1. Руководство разработкой мероприятий по:

  • 2.5.3.3.2.1.1. экономичному использованию материальных ресурсов
  • 2.5.3.3.2.1.2. улучшению экономических показателей работы предприятия
  • 2.5.3.3.2.1.3. повышению рентабельности производства

Здесь для разделения надо проанализировать смысл каждой фразы из этих деклараций!

«Руководство» разработкой планов (?) мероприятий» - В идеале, в результате этой деятельности некие исполнители порождают некие документы (или единый документ) содержащий перечень мероприятий в перечисленных выше областях. Это должно соответствовать функциям этих Исполнителей, которые должны также содержаться в модели… (проверить!). Руководство предполагает наличие некой, желательно документированной, процедуры, согласно которой возникает итоговый документ = План мероприятий. В этой процедуре должны быть прописаны этапы создания этого документа и роли участников.

Сам план мероприятий также должен иметь определенную структуру – содержание мероприятий, ответственные исполнители и участники, сроки и т.п.

Если проанализировать подпункты 2.5.3.3.2.1.3 - 2.5.3.3.2.1.1 то,

  1. мероприятия по «экономичному использованию материальных ресурсов» должны быть подтверждены в функциях Исполнителей. Еще непонятно, почему только «материальные» ресурсы, как – то трудовые выпали… - лучше обозначить словом производственные!

  2. следующий пункт - мероприятия по «улучшению экономических показателей работы предприятия» частично являются следствием предыдущего – экономятся ресурсы, снижается себестоимость, цена также может снижаться, следовательно, увеличиваются продажи и т.п.
  3. а последний, мероприятия по «повышению рентабельности производства» - это мероприятия по повышению отдельного экономического показателя (т.е. частный случай предыдущего)

Вообще, «мероприятия по управлению показателями» - это вообще не очень понятная деятельность.

Хотя некоторые авторы (Николаева и Шебек) приводят показатели в качестве одного из объектов управления: см. Система управления предприятием в виде управленческой матрицы

Согласно современным воззрениям (см. Dr. M. Hummer: «The Agenda: What Every Must Do to Dominate the Decade»): «Традиционные финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса (результаты вскрытия). Сам же успех измеряется такими аспектами деятельности, как «удовлетворенность клиента, скорость и процент ошибок». Т.е. надо совершенствовать процессы, а «остальное все приложится»…

8 Функции не поддающиеся разумному объяснению лучше удалять!

Если их смысл не могут пояснить даже исполнители, которые вообще не читают свои Должностные инструкции, функции лучше удалить, чтобы функционал был операционно прозрачен!

В модели СЗЭМ сосредоточением таких функций является Главный инженер:

2.3.3.14. Привлечение подразделений к проведению производственно-технической работы в системе управления

Понять, что это не возможно, даже нет гипотез…

2.5.3.3.2.4. Разработка мероприятий по использованию основных и оборотных средств

Здесь непонятно, это что «средства» простаивают (что еще как-то объяснимо для основных) и надо думать как их использовать – т.е. искать Заказчиков отталкиваясь от производственных возможностей. Но как понять излишек «оборотных» - неликвиды? Вопросы можно продолжить…

3.3.2.4. Руководство разработкой планов и графиков обработки информации и проведения вычислительных работ в соответствии с заказами подразделений предприятия, и т.д. не поместилось!

  • Начальник отдела КИЦ

Это какой-то динозавр из эпохи пакетной обработки заданий в вычислительных центрах?

9 Избегайте общих формулировок – раскрывайте их смысл в подуровне!

2.7.2.8. Решение вопросов найма, увольнения, перевода

  • Начальник (ст. инспектор) отдела кадров /Отдел кадров

Какие вопросы решаются на его уровне?
Тем более, что начальники подразделений тоже при деле:

2.7.2.5. Прием и увольнение работников, принятие мер поощрения или наложение взысканий, создание условий для их профессионального роста

  • Начальник КИЦ / КБТИ

3.1.9.1. Обеспечение технологической последовательности производства работ

  • Отдел сварки

3.1.5. Обеспечение работ по модернизации оборудования

  • Главный механик

3.2.3. Обеспечение безаварийной и надежной работы всех видов оборудования, грузоподъемных машин и механизмов, и автотранспорта

  • Отдел главного механика (ОГМ)

В чем заключается – это обеспечение не ясно! Возможно такая более общая формулировка и «развязывает инициативу («обеспечение любыми средствами») – но в технологии это вроде неуместно.
Возможно, «обеспечение», это часто встречающееся слово-паразит, обозначает просто ответственность Отдела (групповую?) за этот аспект производства работ.

3.3.1.2.5. Обеспечение контроля за ходом выполнения плановых заданий, распоряжений и договоров

  • Администратор сети

Это что за задания для администратора сети - задания в смысле jobs, загружающие компьютерные мощности или задания Руководства? (Далее функция интерпретируется во втором смысле т.к. для первой интерпретации не вполне понятно, что такое распоряжения и Договора)

3.3.1.17. Обеспечение обновления технической ССОИ и информационного обслуживания, внедрение современных методов и средств обработки информации в рамках реализа (ции решений 25-го съезда КПСС)

  • Начальник отдела

Новый персонаж под названием ССОИ, который забрел, видимо, из какого-то прототипа Должностной Инструкции советского периода. В чем заключается на операционном уровне это «обеспечение обновления таинственной ССОИ» не ясно.

10 Унифицируйте формулировки сходных задач - после чего объединяйте однородные функции!

Рассмотрим функцию «Начальника КИЦ» из предыдущего раздела:

2.7.2.5. Прием и увольнение работников, принятие мер поощрения или наложение взысканий, создание условий для их профессионального роста

  • Начальник КИЦ / КБТИ

(Строго говоря, ее надо бы разделить на три – см. п.6, но здесь это не важно).

Вероятно, этот круг задач характерен не только для начальника КИЦ (что это мне не ведомо!), но и других подразделений того же уровня - уровня отделов. Т.е. в данной организации данные функции делегированы на этот уровень. Возможно, различие формулировок не позволило это заметить. Тем более, что в документации часто встречается «коварная» функция «руководство» (подразделением), которая может поглощать всю подобную деятельность! (см. Приложение 2а).

После идентификации и слияния однородных функций их можно смело распределить по исполнителям соответствующего уровня.

11 Надо стремиться к «сбалансированности» описания функций – обобщайте излишне детализированные функциии!

Разбалансировка в уровне описания может быть и сознательной, когда более детально описываются более значимые, ключевые функции. Но, как правило, гипертрофия в описании (излишняя, маниакальная детализация) функций возникает в силу индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а не потому, что значение этих функций для предприятия исключительно велико! Типичными представителями этих неадекватных педантов на предприятии являются программисты, работники служб гражданской обороны или техники безопасности. Как правило, они же и обладают для своей писательской деятельности наибольшим количеством свободного времени…

Такие случайные перекосы не только затрудняют чтение модели, но искажают результаты организационного анализа (см. Диаграммы ОТЛИ), который исходит из предположения одинакового уровня описания одинаково значимых функций.

Примеры «излишне детализированного» описания придется вынести в отдельное Приложение именно из-за своего большого объема.

Приложение 2а. К вопросу о функции под названием «Руководство»

Эта часто встречающаяся в кадровой документации (и укоренившаяся «в головах» российских руководителей) функция нуждается в особой интерпретации, с целью выяснения ее операционного смысла – что же делают Руководители разных уровней, реализуя эту функцию.

То, что она актуальна – доказывает, например, эпизод в Евро-сети, когда разработка модели велась еще ими самостоятельно. Для формирования Должностных инструкций ими были введены большое число функций руководителей подразделений такой структуры: «Руководство подразделением N», где «подразделение N» варьировалось по числу структурных звеньев, имеющих Начальников. Яснее от этого, что значит «руководить» не стало!

Системным решением является попытка явного обозначения всех функций Руководителя подразделения, как в той функциональной области, которая поддерживается преимущественно данным подразделением, так и организационным управлением деятельностью подразделения, а также функциональными процессами, которые «курирует» данное подразделение. Как правило, большинство операций «профильных» функциональных процессов, в основном, сосредоточено во вверенном Начальнику-руководителю специализированном подразделении. В других подразделениях организации распределены, так называемые, функции-рецепторы, обозначающие операции по сбору информации (и документов), необходимой для управления в этой функциональной области.

Организационное управление опять же распадается на две области – проектирование и координация функциональных процессов (иногда, это называют «Техническим руководством») и «линейное» РУКОВОДСТВО деятельностью «своего» функционального подразделения. Если исходить из того, что «всякая деятельность реализуется как процесс», то в его «родном» подразделении сотрудники участвуют, как в «профильных» функциональных процессах, так и в процессах, владельцами которых являются «Руководители» других функциональных подразделений - например, бюджетирование, управление персоналом, управление качеством и т.п.

(Производственные Начальники не исключение – но они не «руководят» процессами в других подразделениях!)

Таким образом, во исполнение функции «Руководство» Начальник может делать следующие группы задач (= действий):

  • Выработка стратегий и политик для функциональных процессов, установка целевых показателей*
  • Проектирование функциональных процессов по своему профилю
  • Реализация и оперативная координация функциональных процессов
  • Оперативное руководство сотрудниками отдела в рамках других процессов предприятия
  • Непосредственное участие в других процессах предприятия
  • * Примечание: Для избежания опасности «локальной оптимизации» часть этих функций передают на более высокий уровень – стратегического управления…
  • Все приписанные Начальнику функции, полученные в результате обследования (если он, конечно, не подрабатывает в пожарной охране или не совмещает функции, что не редкость на малых предприятиях) должны укладываться в эти типовые задачи…

    См. Пример ниже – по существующей модели «Треста СЗЭМ»

    Пример (перевода на операциональный уровень) функции:

    2.3.3.2. Руководство работой отдела материально-технического снабжения

    •  Начальник отдела (ОМТС)

    Попробуем «привязать» функции «записанные» за Начальником ОМТС к группам задач, которые, как мы определили только что, должен решать любой руководитель:

    Вот, что приписано ему в модели сейчас (кроме «руководства»):

    4.2.5.1. Начальник отдела

    • Контроль за поступлением материальных ресурсов в соответствии с определенным количеством, качеством и комплектностью /Контроль выполнения Поставщиком договорных обязательств / Закупка материальных ресурсов
    • Руководство работой ремонтно-строительного участка /Оперативное руководство деятельностью / Организационное управление
    • Руководство работой административно-хозяйственной службы и работниками прочего хозяйства /Оперативное руководство деятельностью / Организационное управление
    • Организация обеспечения производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, конструкциями, топливом, инструментом, хоз. инвентарем и прочее /Управление снабжением / Управление основными процессами
    • Организация сохранности ТМЦ на складах предприятия и оперативный учет /Организация рационального складирования и распределения / Управление складированием
    • Контроль за хранением и рациональным использованием материальных ресурсов /Организация рационального складирования и распределения / Управление складированием
    • Контроль за использованием автотранспорта, автокранов, их технического обслуживания и ремонта /Управление транспортным обслуживанием / Управление основными процессами
    • Контроль расхода ГСМ /Обеспечение эффективности использования материальных и финансовых ресурсов / Финансово-экономическое управление
    • Организация ремонта и содержания арендуемых и собственных зданий и сооружений /Капитальное строительство, обслуживание и ремонт зданий и сооружений / Функции обеспечения
    • Решение социально-бытовых вопросов /Обеспечение социальной сферы предприятия / Функции обеспечения

    Вот после того, как я убрал явно ошибочно приписанные ему функции «Начальника автохозяйства» (выделено красным), и, вероятно, Начальника не существующих (?) «Административно-хозяйственной службы» и «Начальника ремонтно-строительного участка» (выделено синим)

    4.2.5.1. Начальник отдела

    • Организация обеспечения производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, конструкциями, топливом, инструментом, хоз. инвентарем и прочее /Управление снабжением / Управление основными процессами
    • Контроль за поступлением материальных ресурсов в соответствии с определенным количеством, качеством и комплектностью /Контроль выполнения Поставщиком договорных обязательств / Закупка материальных ресурсов
    • Организация сохранности ТМЦ на складах предприятия и оперативный учет /Организация рационального складирования и распределения / Управление складированием
    • Контроль за хранением и рациональным использованием материальных ресурсов / Доставка, складирование и отпуск с центрального склада / Материально-техническое обеспечение работ
    • Организация ремонта и содержания арендуемых и собственных зданий и сооружений /Капитальное строительство, обслуживание и ремонт зданий и сооружений / Функции обеспечения
    • Решение социально-бытовых вопросов /Обеспечение социальной сферы предприятия / Функции обеспечения

    Вот как я распределил эти функции по вышеуказанному перечню задач:

    4.2.5.1. Начальник отдела

    • Выработка стратегий и политик для функциональных процессов, установка целевых показателей
    • Проектирование функциональных процессов по своему профилю
      • Организация обеспечения производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, конструкциями, топливом, инструментом, хоз. инвентарем и прочее /Управление снабжением / Управление основными процессами
      • Организация сохранности ТМЦ на складах предприятия и оперативный учет /Организация рационального складирования и распределения / Управление складированием
      • Организация ремонта и содержания арендуемых и собственных зданий и сооружений /Капитальное строительство, обслуживание и ремонт зданий и сооружений / Функции обеспечения
    • Реализация и оперативная координация функциональных процессов
      • Контроль за поступлением материальных ресурсов в соответствии с определенным количеством, качеством и комплектностью /Контроль выполнения Поставщиком договорных обязательств / Закупка материальных ресурсов
      • Контроль за хранением и рациональным использованием (?) материальных ресурсов / Доставка, складирование и отпуск с центрального склада / Материально-техническое обеспечение работ
    • Оперативное руководство сотрудниками отдела в рамках других процессов предприятия
      • (*****)
    • Непосредственное участие в других процессах предприятия
      •  Решение социально-бытовых вопросов /Обеспечение социальной сферы предприятия / Функции обеспечения

    *****) Может быть под «руководством» в узком смысле имеют ввиду это? (Пока примем эту гипотезу!)

    Хотя, с учетом вышеизложенного - это вся совокупность задач любого начальника - Начиная с генерального директора – только приоритеты и уровень задач разный (чем выше, тем «стратегичнее»…). Кроме того, БОЛЬШИЕ начальники занимаются не «функциональными», а «межфункциональными» задачами …

    Отметим также, что надо представлять в модели, какие элементы цикла организационного менеджмента замкнуты на «Начальника»:

    1. Определение назначения, результатов и требуемого «уровня зрелости» процесса
    2. Определение состава задач (обособленных функций, операций) и выбор исполнителей (распределение зон и степени ответственности)
    3. Проектирование порядка (последовательности) исполнения процесса (проекта)
    4. Согласование и утверждение регламента исполнения (процедуры, графика, плана мероприятий)
    5. Отчетность об исполнении
    6. Контроль исполнения (процедурный контроль)
    7. Анализ причин отклонений и регулирование (возврат к a, b или c)

    По представленным материалам (см. выше):

  • В основном функция «Контроля» (f)
  • В идеале под «Организацией» понимается (a,b,c,d) – хотя, в реальных компаниях, это что-то среднее, не кончающееся «документированной процедурой» (= регламентом), а скорее координация плохо формализованных действий, выполняющихся на основании сложившейся традиции» и разрозненных наборов технологических инструкций…
  • Рассмотрим теперь всю совокупность функций «Руководства»:

    Здесь можно помимо функций Руководства подразделением можно выделить:

    • функции руководства «Функциональной областью» = совокупностью однородных процессов…= Функциональное руководство
    • функциональную подчиненность - руководство сотрудниками определенных специальностей или выполняющих определенные функциональные обязанности – например, механики участков или выделенные сотрудники для выполнения функций учета или бюджетирования…

    2.3.3. Оперативное руководство деятельностью

    2.3.3.1. Общее руководство всей деятельностью предприятия

    • Генеральный директор

    2.3.3.2. Руководство работой отдела материально-технического снабжения

    • Начальник отдела

    2.3.3.3. Руководство работой ремонтно-строительного участка

    • Начальник отдела

    2.3.3.4. Руководство работой административно-хозяйственной службы и работниками прочего хозяйства

    • Начальник отдела

    2.3.3.5. Руководство деятельностью технических служб и службы по охране труда и технике безопасности.

    • Технический директор

    2.3.3.8. Руководство работой механиков участков

    • Главный механик

    2.3.3.13. Координация работы и эффективного взаимодействия подчиненных служб и подразделений

    • Коммерческий директор

    2.3.3.6. Руководство работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции

    • Главный инженер

    2.3.3.7. Руководство деятельностью Компании в части организации и оплаты труда

    • Технический директор

    2.3.3.9. Техническое руководство сварочными работами

    • Главный сварщик

    2.3.3.10. Техническое руководство производственной деятельностью предприятия

    • Технический директор

    2.3.3.12. Координация работ подразделений предприятия по эффективному сотрудничеству с партнерами, своевременному выполнению договоров

    • Генеральный директор

    Это и есть в узком смысле «организационно – распорядительная» деятельность?

    2.3.3.15. Организация и проведение технических совещаний (советов) и в процессе производства работ на объектах

    • Производственно-технический отдел (ПТО)

    2.3.3.16. Контроль за исполнением приказов, распоряжений, решений оперативных совещаний по вопросам производства.

    • Производственно-технический отдел (ПТО)

    2.3.3.14. Привлечение подразделений к проведению производственно-технической работы в системе управления

    • Главный инженер

    Приложение 3

    Возможности и место технологий Business Intelligence в системах менеджмента знаний.

    К технологиям Business Intelligence, которые претендуют на то, чтобы отождествить с собой всю область «менеджмента знаний» обычно относят:

    • Системы поиска и обработки данных:
      В основном они базируются на технологии data mining, которая позволяет решать следующие задачи: обнаружение знаний в базах данных, автоматизация аналитического исследования большого объема информации с целью обнаружения структур и скрытых зависимостей
      (Частная технология text mining решает следующие задачи: автоматизация навигации в больших текстовых массивах, поиск взаимосвязей между ключевыми понятиями текстов, структуризация хранилищ документов, поиск информации, выраженный на естественном языке, распределение по рубрикам).
  • Системы генерации и верификации знаний
    В основе технологий этой группы лежат методы «динамики систем» или «системной динамики» (Systems Dynamics), предложенные 1961 г. Джеем Форрестером (Jay Forrester) из Массачусетского технологического института. «Системная динамика»24 представляет собой совокупность принципов и методов анализа динамических управляемых систем с обратной связью и их применения для решения производственных, организационных и социально-экономических задач. В системах поддержки принятия решений применение системной динамики позволяет объединить несколько функциональных пространств организации в одно целое и обеспечить количественный базис для выработки более эффективной управленческой политики.
  • Традиционно эта группа методов противопоставлялась технологиям искусственного интеллекта (AI, artificial intelligence), которые разрабатывали методы формализации, хранения и практического применения знаний с помощь программных систем, так или иначе, моделирующих способы обработки информации и схемы логического вывода применяемые человеком (Expert systems).

    Здесь же мы попытаемся не противопоставить, а соединить эти группы методов в рамках единой системы менеджмента знаний.

    Для этого технологии Business Intelligence, а вернее, технологии «системной динамики» должны быть вписаны в общую бизнес-модель, так, чтобы решаемые с их помощью задачи входили неотъемлемой составной частью в процессы управления компанией.

    К таким задачам с нашей точки зрения могут относиться:

  • Проверка гипотез возможных направлений развития и привязка их к конкретным рынкам
  • Определение числовых значений показателей BSC и их балансировка
  • Количественное моделирование при оптимизации ключевых бизнес-процессов
  • Если рассмотреть методы применяемые в «системной динамике», то в их основе лежат технологии компьютерного имитационного моделирования объектов с многочисленными обратными связями.

    Системы с обратной связью характеризуются тем, что оператор, выполняющий некоторые действия, позднее подвергается воздействию в зависимости от результатов своих действий. В реальной жизни многие люди не замечают, что они являются частью многих различных сложных социальных, экономических и организационных систем с обратной связью. Чем длиннее временная задержка внутри цикла и менее ясны следствия, тем сложнее распознать существование обратной связи.

    Поэтому, именно такие сложные системы с большим числом циклов и составляют предмет изучения динамики систем.25

    Философия системной динамики базируется на предположении, что поведение (или история развития во времени) организации или отдельного процесса главным образом определяется их информационно-логической структурой.

    Другой аспект философии системной динамики заключается в предположении, что организация более эффективно представляется в терминах количественно определенных потоков, нежели в терминах отдельных функций. Потоки людей, денег, материалов, заявок и оборудования, а также интегрированных потоков информации могут быть выявлены во всех организациях. Направленность на потоковую структуру заставляет аналитика естественным образом преодолевать внутриорганизационные границы.

    Основными элементами моделей динамики систем являются дискретные или аналоговые переменные: потоки, фонды (накопители ресурсов), преобразователи переменных и коннекторы. Если переменная не изменяется в зависимости от изменения других переменных системы, она называется экзогенной, т.е. внешней для системы. Переменная, значение которой изменяется в зависимости от изменения других переменных внутри системы, называется эндогенной.

    Значения всех переменных, входящих в имитационную модель, вычисляются в каждый момент модельного времени. Затем, через определенный интервал, на основе старых значений вычисляются новые значения переменных, и т.д. Таким образом, имитационная модель “развивается” по определенной траектории в течение заданного отрезка модельного времени.

    Преимущества компьютерной имитационной модели, сконструированной и используемой для поддержки принятия решений, состоят в следующем:

  • Она заставляет лицо, принимающее решение, точнее и полнее формулировать словесные описания причин возникновения проблемы, которые он неизбежно хранит в своей голове.
  • В процессе формального построения модели аналитик вскрывает и устраняет многочисленные внутренние противоречия и сомнения, имеющиеся в его предположениях о модели.
  • Когда производится “прогон” модели, становится возможным логическое “тестирование”. С помощью модели легко оцениваются следствия из многообещающих, но умозрительных решений. Наблюдения за поведением модели способствуют появлению новых гипотез о структуре реального объекта.
  • Когда достигнут приемлемый уровень надежности, становятся возможными формальные эксперименты по выработке управленческой политики, быстро раскрывающие вероятные следствия из различных управленческих альтернатив. На модели легко могут быть исследованы ситуации типа “что, если...”.
  • Формально операционная модель завершена всегда, но в содержательном смысле никогда не завершена до конца. В отличие от многочисленных методов планирования, которые обычно используются эпизодически и время от времени (они обеспечивают поддержку решения только в момент подготовки отчета, но не раньше и не позже), модель органична и интерактивна. Модель доступна в любой момент времени и предоставляет средства для лучшего понимания проблемы.
  • Анализ устойчивости модели – это та область, обсуждение которой подводит эмпирическое исследование к важным вопросам. Если истинные значения многих параметров неизвестны (это обычное явление при корпоративном стратегическом планировании), то первое, с чего следует начать исследование, это анализ поведения модели при колебаниях значений параметров.
  • Операционная модель может служить средством коммуникации между людьми, которые не участвовали в ее построении. При изменении управленческой политики и модельных параметров и последующем анализе результатов этих изменений, эти люди могут лучше понять динамику развития реальных систем.
  • Непосредственно для динамического моделирования может быть использован одна из коммерческих систем имеющихся на рынке. Например, пакет структурного и имитационного визуального моделирования Ithink (High Perfomance Systems Inc.) предназначенный для системного анализа динамически развивающихся ситуаций в разнообразных сферах деловой активности (бизнес, управление, политика).

    Но с самого начала приведенного выше «списка преимуществ» видно, что все предположения, закладываемые в модель должны быть сформулированы в явном виде. А это может быть достигнуто с помощью их привязки к общей бизнес-модели компании путем образования специальных онтологий и их отношений (например, модели рынка или других сущностей внешней среды). То есть здесь в полной мере может и должен соблюдаться общий принцип, когда бизнес-логика хранится отдельно от использующих ее бизнес-приложений ( в данном случае имитационной моделирующей системы).

    Связь бизнес-модели и динамических систем поиска оптимальных решений, создает по сути интерактивную базу знаний предприятия и окружающей его бизнес- среды.

    В последние годы российские консультанты стали заниматься продвижением на предприятиях идеи «обучающейся организации» (П. Сенге), которая связывает теорию управления с практической деятельностью менеджеров. Однако российские консультанты не имеют и не используют главную составляющую обучающейся организации – микромиры (microworlds). Микромиры, или динамические модели предприятий, или электронные симуляторы, – это разрабатываемые в Гарвардском университете, Стэндфордском университете, Массачусетском технологическом институте и в других ведущих университетах информационные средства обучения нового поколения. В  настоящее время динамические модели активно применяются на Западе не только при подготовке менеджеров, но и как инструмент управления. В частности, их используют 2/3 компаний из списка «Fortune-500».

    Итак, для исследования разных стратегических альтернатив (выработанных в ходе разработки бизнес-модели) можно использовать компьютерное моделирование и «микромиры» на базе динамики систем. Задачей компьютерного моделирования является не нахождение «верной» стратегии, а верификация предположений, лежащих в основе каждого стратегического решения. Аналитикам надо дать возможность спокойно и детально просчитать и проанализировать последствия предлагаемых стратегических решений в приемлемые сроки (на компьютерное моделирование нескольких лет развития достаточно пары часов машинного времени).

    Например, когда менеджеры чрезвычайно успешной программы Ford Explorer разработали метод «микромиры» для анализа стратегий сбыта автомобилей за рубежом, они постепенно пришли к выводу, что их базовая стратегия в принципе нереализуема, потому что основывается на противоречивых предположениях относительно величины и динамики спроса разных сегментов рынка на легкие грузовики.

    Рис. 28 Динамическая модель анализа стратегий сбыта автомобилей за рубежом

    По свидетельству менеджера программы Дейва Боургера, «это безусловно ускорило процесс и прояснило наши стратегические идеи»26 .

    Тот же Питер Сенге дает еще ряд рекомендаций:

  • Используйте сценарный подход для исследования «слепых зон» и сигналов неожиданных событий.
  • В рамках сценарного подхода анализируйте задачи организации.
  • Делайте проверку гипотез, на которые опирается ваша стратегия.
  • Наибольшее значение имеет не то, что использование некоторых инструментов позволяет более эффективно делать то, что уже делается, а то, что инструменты позволяют сделать то, что без них сделать невозможно. Так проблемно-ориентированные интерактивные системы, к которым относятся динамические системы поиска оптимальных решений, предоставляют возможность разрабатывать модели сложных процессов, ранее недоступных технологии математического моделирования. Для сложных, в особенности социально-экономических объектов именно процесс изменения моделей и есть процесс изучения данного явления, предоставляемый проблемно-ориентированной интерактивной системой и невозможный, если таковой системы нет.27

    В частности, динамические системы DPS (Dynamic Planning and Simulation), предоставляют возможность осуществлять не только мониторинг баланса целей между собой, но и в отличие от обычных (не динамических) систем Balanced Scorecard, оптимизировать соответствие этих целей с ресурсами разных видов. DPS –системы предоставляют функциональность для поддержки интегрированного стратегического и оперативного планирования деятельности предприятия. Эта функциональность включает в себя: создание динамических моделей, моделирование различных сценариев, планирование сценариев и их оценку с учетом бизнес-рисков, перераспределение всех ресурсов как часть планирования деятельности предприятия, планирование и динамическое прогнозирование деятельности предприятия.

    Рис. 29 Динамическая модель расчета системы Balanced Scorecard

    Для наиболее передовых предприятий технологии Business Intelligence стали инструментами управления, непосредственно влияющими на эффективность корпораций, которые сейчас завершают революцию, начатую реинжинирингом бизнес-процессов (BPR) в 90-х годах.

    Поэтому и представляется вполне логичным применение методов и моделей «динамики систем» для оптимизации ключевых бизнес-процессов

    Во всех приведенных выше случаях, просмотр и оценка большого числа альтернатив расширяет область поиска решений и увеличивает вероятность получения лучшего решения. Серьёзность ситуации, требующей прогнозирования, - единственный критерий того, насколько тщательно вы должны проверять ваши решения и какой объём анализа необходим.

    Точного прогноза развития фирмы может и не быть, но будет определено множество всех тех вариантов развития, которые являются возможными с точки зрения здравого смысла. Такая основа принятия решения намного лучше, чем чисто теоретические предположения или принятие желаемого за действительное.

    По мнению Стейси Маккаллоу, аналитика по вопросам бизнес приложений компании Forrester Research: «ERP системы способны значительно снизить затраты, сократить сроки оплаты счетов и ускорение возврата от инвестиций. Но они достигли своих пределов в том, что касается обеспечения конкурентных преимуществ. Автоматизировать работу компании с помощью системы ERP можно, но оптимизировать — нет. Несмотря на многие сильные стороны, система ERP не в состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях»28 .

    Тем не менее, сейчас практически вся компьютерная индустрия ориентирована на поддержку систем управления ресурсами предприятия, вершиной развития которых стали мощные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning29).

    И еще мало кто заметил, что в тени этих компьютерных гигантов, развились весьма перспективные сородичи, которые удачно дополняют их в составе корпоративных информационных систем. Речь идет о системах класса EDS (Enterprise Development Solution30), поддерживающих решения в области развития предприятий – причем, как организационного развития, так и развития бизнеса.

    Основу EDS-систем как раз и образуют средства Business Intelligence и Менеджмента знаний в целом, являющиеся темой настоящей статьи.


    24см. Статьи экспертов и сотрудников фирмы ТОРА-Центр

    25Кужель С.С., Кужель О.С., Информационные модели с обратной связью, М, 2002

    26П.Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций, 2003

    27Павловский Ю.Н. Имитационные модели и системы, М., ВЦ РАН, 2000

    28Маккалоу С., Автоматизация предприятий - новые горизонты. 2000

    29"Планирование ресурсов предприятия" (англ.)

    30"Решения по развитию предприятия" (англ.)


    Ждем ваших звонков:
    +7 (812) 6703162
    191015, Россия, Санкт-Петербург,
    Фуражный пер., д.3
    © 1999-2017 Бизнес Инжиниринг Групп
    Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
    admin@bigc.ru www.bigc.ru  
      Рейтинг@Mail.ru
    Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
    © 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”